大概在2年前自己做了一个任性地决定：搞了一个通过技术改变传统旅游的创业，作为首席打杂官之外，同时也兼着CTO这角色。在首席打杂官和CTO来回切换，经常几个线程同时工作，有点累坏了。
很多人问我为啥还不招一个CTO回来，其实并不是我想 "占着" CTO这个位置 -_-#，只是我心知CTO的重要性，特别对一个技术驱动的公司来说，在选择/寻觅的时候就更为慎重。
当然，一个好的CTO也不是这么容易遇到，需要缘分；有潜质的，需要培养和观察。
作为首席打杂官心中理想的『创业公司』CTO 应该是怎样？（下文 CTO 特指创业公司的CTO）
扉页：先给创业公司CTO打个标签
他是 1个架构师
他是 0.8个项目经理
他是 0.618个程序猿
他是 0.5个产品经理
他是 0.314个首席打杂官
先不负责地抛一堆标签
What？万能哥？没错确实如此，客官，不急，正文在慢慢跟你解释，下面在抛几个观点。
观点一
"我技术很牛X，搞过亿万级的项目，而且还是 BAT 出来的高P 技术专家"，Sorry，技术你很牛，但不等于你适合去创业公司做CTO！
观点二
这里回答一个去年比较火的问题，究竟CTO是否需要写代码？
我的答案：看阶段，初创期核心代码可能大部分来自CTO！每个阶段的比例都些差异，越往后程序猿属性就越淡，首席打杂官属性就越重，创业公司到了成长期的时候程序猿属性几乎为 0 .
正经的
首先，这CTO必须是首席打杂官最忠实的伙伴
试想一个掌握着公司产品全部数据和产品生死的人，跑路去了你的竞争对手那里，这企业会怎样，这首席打杂官会怎样？
作为首席打杂官，所找的CTO 必须是自己信任的，绝对认可咱们要做的事， 目标与价值观一致，有坚强的意志，超强抗压能力（创业不遇到几个大困境都不好意思说自己在创业了），最终能成为首席打杂官最忠实的伙伴。
然后，CTO 应该『入得厨房，出得厅堂』
感知与视野 理解与沟通 决策与执行
一个CTO 能做到『入得厨房，出得厅堂』 的六要素
入得厨房 = 技术+业务+团队+管理
技术+业务+团队+管理 , 一个合格的 CTO 所必备的内功
了解菜单 - 理解业务
首先CTO 就是半个产品经理，对自家产品业务非常了解，洞察业务的现状结构、业务的未来变化可能方向，认可发展目标。在这情况下，CTO 才更明确需要组建怎样的团队，整个人员架构需要怎样。在非常熟悉业务情况下，才能更好去做技术选型、架构设计等技术预判工作。
准备用具 - 团队组建
在组建团队之前，要设计好团队组织架构，不要想着拉最熟悉的人进来就是最合适，要充分考虑公司业务发展方向和产品需求，及其技术特点，作出技术初步选型，在技术选型后时还要考虑相应技术人才招聘难度，结合创业公司资源普通有限的现实情况综合考虑。
在团队组建过程，1）要遵循最小可用配置原则 - 精益团队，能用1个优秀的人完成的事情，绝不用2个人普通人去做。2）适当使用多人竞争留岗原则 - 有些岗位适当招多一倍以上的人，让他们竞争，考察一段时间，谁的产出最好就留岗，注意只适用于部分岗位。
创业公司招聘过程中，肯定会遇到招人难的问题，这时候作为CTO的你要发挥个人魅力和人脉关系，去把人"忽悠"过来，具体下文有重点说。
磨合用具 - 团队建设/团队文化
首先要搞清楚，团队和文化建设主要目的，是为了让团队凝聚一起持续高效输出生产力，是CTO 非常重要的工作，这也充分体现一个CTO的领导力。
如何建设团队和文化，这里我说下自己观点：
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让团队全员，充分理解和认可公司目标和战略，让他们认知自己是公司实现目标的很重要的一份子，围绕公司愿景去激励员工，同时每次关键信息都能传达到位。
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制度明确规范，赏罚分明，操作尽量公开透明，CTO也以身作则，一视同仁
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适当良性竞争，明确优胜劣汰机制，让他们自驱动，自发地成长。
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鼓励&奖励，团队中敢于承担的行为，主动沟通协助的行为
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定期团队培训、分享会，CTO先带头分享，鼓励团队分享
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搞办公室政治的，坚决严肃处理，绝不允许此类情况出现
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人才培养，给予团队信任和机会，慢慢将一些重要事情授权给合适的下属，让他能够快速的成长起来
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该有的人文关怀必须要，多组织团建活动，吃喝玩乐睡。
这里不详细说了，以后有机会再写个文章。
准备食谱 - 技术选型/技术架构/技术实现
作为一名技术官，技术当然是他的根基，没有过硬的技术，何以成首先技术官呢。
现在做一道名菜所需要的工具食材都准备好了，选择怎样的食谱去做这一道菜呢（如何做好技术选型/技术架构）？我的观点：
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视野：从业务角度去思考
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所有技术选型/规划/架构都是建立在对业务的理解基础上，适应业务发展，洞察业务趋势，考虑业务特点，比如：做的是一个交易类的产品，那可靠性和安全性就很重要，选择xxx开发语言，xxx存储方案，xxx传输协议。
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取舍：完美不等于合适
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创业初期千万不要想着，一上来要做一套非常完美的技术方案，什么高大上的架构：分布式微服务，过载保护，异地多活高可用....大公司出来的人特别容易陷入技术自我陶醉的陷阱，没错，这些架构方案都很完美很优秀，但是作为一个创业公司真的耗不起，时间是创业公司最大的敌人。
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我的原则：在可以适应未来3个月需求和发展的前提下，尽可能选择最快速高效的技术方案，尽快交付一个当前稳定产品，对于基础架构要考虑可复用性等。
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远见：技术战略思考
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技术广度，了解前沿技术，评估架构技术的现状和未来的趋势，在适当时候去重构已经腐化的架构，应用一些前沿的技术，这里其实也是跟业务紧密关联的。
开始炒菜/控制火候 - 研发过程/项目管理
这时候CTO就是一个项目经理+Tech Leader角色，控制好版本周期，交付高质量版本
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选择产品开发模型，周期性迭代式，scrum敏捷开发模型？
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制定研发流程规范：测试流程，发布流程等
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需求提出（技术性需求），需求评审，需求分解
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版本目标传达，任务分配，进度把控
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需求优先级调整，平衡好故障修复、插入性需求的优先级
调味 - 沟通协调
在炒菜里面，调味是少不了的，也许加点盐，也行要加点糖中和一下，也许也要加点辣椒刺激一下。在产品开发中，CTO去沟通协调也是必定需要的，怎么做好沟通协调也是作为一个O的基本要求。
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跨部门沟通协调
CTO 的工作将技术人员的表达方式和术语 转换成 非技术同事能理解的语言去沟通，减少沟通成本，减少理解上的误差。同时CTO站在公司角度去思考，协调技术与其他部门的资源分配，合理调整需求优先级。
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向上沟通协调
管理好CEO的预期，哪些能做的，不能做的，什么时候做好，尽早跟CEO沟通清楚。站在CEO角度去思考，理解公司战略布局，发展规划，协调技术资源分配，将资源投入到最有价值的地方上。
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向下沟通协调
任务分配沟通协调，特别在出现严重delay的事，怎么沟通协调资源去做更优先级的事情是非常重要的。多了解下属的工作情况状态，除了日常的观察，每个月做一次one to one的沟通会还是很有效果
起锅上菜 - 版本交付
这时候是检验这CTO是否合格的时候：能否高效交付高质量的产品？！
出得厅堂 - 从合格到卓越
换套新装 - 商业与战略
CTO, 他不仅仅是个技术主管/架构师/项目经理，是一个 O , O FOR OWNER ！作为公司的主人之一，以公司长远利益高于一切的中立视角，给CEO提建议，协助CEO 做商业决策，成为 CEO 的参谋。
给CEO的建议不是瞎给，这时候需要CTO具有良好的商业思维、商业嗅觉、行业视野等，综合考虑 竞争、生态 、成本、收益。
竞争，这年头没有独家生意，到处是竞争，怎样才能跑出来？竞品研究分析就好重要，正所谓知己知彼，CTO 意识到 可以通过技术手段收集竞品数据并自动完成分析？ 我相信对于产品运营甚至公司战略决策有很大参考价值。
生态，你关注的点不仅仅自己的业务，多关注上下游产品，怎么形成互补，流量资源互补？技术云服务支持？或许就衍生了一个能把生态内串联起来的产品。
成本与收益，如何让公司长期收益最大化，如何低成本快速成长，永远是一个企业的核心，商业模型优化？精简技术成本？技术自动化推广？比如：写个自动发水贴机器人，超低成本获取用户。这些是作为CTO可以多想想的。
接客 - 走出去交流
技术人的普遍特点就是偏内向，不太爱对外交流。包括我自己，以前特别不喜欢参加会议交流，觉得很浪费时间，后来想法慢慢转变了，毕竟每个人认知面都是有限的，适当的走出去交流还是有很多好处，比如：
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开拓视野，自我提升
参加行业交流聚会，互相交流发展过程中遇到的问题，开拓自己的视野，很有可能从中可以学习到新的技术知识，洞察到新的业务方向，学会一些奇技淫巧的解决方案，资源互补互换等等等，
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提升公司/产品的影响力
通过参加一些技术分享会，分享自己创业/技术经验，布道公司愿景和技术方向。对于公司推广也好，融资也好都是有正面促进作用。
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助力招聘
将自己公司取得的一些成就展现出去，自己公司的文化特点展现出去，提升自己行业影响力，对招聘来说帮助很大，能够更好的吸引牛人进来，这是你花钱顾猎头都做不了的效果，因为这些牛人是因为认可你公司/产品，认可你本人，才过来，跟猎头找过来更看重『钱』的心态是完全不一样，创业需要多一点这种人。
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产生一些意外收获
参加一些行业会议，可以结识非技术圈子的人，扩大自己交际面，也许会有一些意外的商业合作产生或者获取增值业务的机会。
当然我觉得不一定都必须去参加线下会议交流会等，加入一些社区/群组织，发表公众号文章也算一种不错的对外交流方式。
比起大公司，创业公司CTO更应具备的特质
一副打杂心
像首席打杂官一样，创业初创期，对于CTO来说会有很多打杂的工作，如：域名注册、办公电脑购买、办公网络搭建、云服务选择购买、测试机购买、文档/协同/代码库/质量等工具搭建.....
这些打杂工作对于很多技术大牛来说可能非常不屑，但初创公司不可能找专人去负责这些杂事，所以身为CTO的承担相关的杂事，抱着承受最脏最无聊的心态，尽量减少团队成员因杂事所打断工作的情况，提升整体研发效率。
抗打击能力
在创业过程中，可能会遇到各种问题、各种打击
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在业务发展关键节点，出现严重系统故障
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某某云服务不靠谱，数据全丢失了
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同行的攻击，500G的DDOS攻击.....
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首席打杂官对于技术团队的效率和质量的批评质疑
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开发工作量大，招不到人，核心工程师突然生病了要缺席一段长时间
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你永远无法想象接下来会遇到什么打击，在过往经历看来，创业CTO 所需要承受的压力和打击仅次于首席打杂官，如果你是个玻璃心我劝你还是别去创业公司，更加不要当CTO.
调度补位能力
"什么 咱们唯一的iOS工程师要生娃去了？"
"什么 主力后端工程师，出车祸进医院了？"
"什么 XX工程师，又闹离职？"
本来创业公司人员配备就十分精简，同个角色基本不会有多余的backup，而且人员流水率往往比大公司要高，所以这时候很考验CTO的调度和补位能力了，如何调整人员架构和工作任务，是一门艺术。
不一样打鸡血能力
某首席鸡da血za官：
"明年咱们就可以每人一台大奔了，大家好好干....."
"大家按现在这业绩，每月再增长20%，后年咱们就可以上市....balabala"
现实情况，首席鸡血官給全体同事打了一波又一波的鸡血后，大家慢慢产生抗体，效果自然会变得不好。这时候 CTO 应该站出来，通过不同角度不同方法给同事打鸡血，给大家注入新动力，力求大家凝聚在一起。
注：
Kenny认为：打鸡血是非常有必要，打鸡血并不是什么大忽悠，是要将公司愿景目标充分传达到每个人上面，让员工充满希望，凝聚一起齐心协力。
如何平衡打鸡血与回报，这是一门学问，这里不深入讨论咯。
一副精打细算心
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服务器怎么配置才最具性价比？什么时候购买？
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哪个平台云服务最便宜可靠？
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前期这技术方案是最省资源（时间、钱、人力）？
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有哪些免费第三方资源可以用？
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如何控制招人成本？如何精简人员配置？
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什么人放在什么位置才有最大产出？
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相对大公司，初创公司钱少、人少、资源少。而 CTO所管辖范围又是一个支出大户（人员成本，技术资源成本等），怎么降低公司成本，让公司生存下去，不仅是首席打杂官责任，也是CTO的重要责任。
这里并不是说要一味追求省钱，也许电脑配置提升可以提升同事的工作效率5%，那这个钱就非常值得花，如何花小钱办大事，这是考验一个CTO的决策能力。
自带招聘光环
在大公司你可能不需要考虑简历来源情况，有一整个招聘团队给你服务，简历源源不断，薪资又丰厚，招人自然比较顺利。
但创业公司不太可能有如此待遇，首先品牌和岗位吸引力就没有大公司大，另外作为初创公司也不会花太多钱在付费招聘渠道上（猎头，付费服务等），能收到的简历是很有限的。特别在团队组建初期，连个公司产品都没有的时候。
如果这时候作为CTO的你，可以凭借你在行业的影响力、个人的魅力和人脉，来吸引更多人才到来。现实中，通过自己人脉和影响力过来的人才，效果是最好的，无论是招聘速度还是质量。
所以 CTO 不仅要『下得厨房』，有时候还得『出得厅堂』.
技术担当
动手能力要强，学习能力出色，对于新技术的掌握速度非常快，如有必要自己可以随时动手参与第一线的编码工作。
遇到严重问题，没人能解决的？这时候 CTO 作为技术担当的价值来了，无论是亲自动手解决，还是找外援解决，反正是必须能解决。
什么你想学技术？或许可以先看我上一篇
《这些技术都不懂，都不好意思当PM了？！》
末
写着写着有点偏题了，变成怎么去做好一个CTO了，不管了，凑合看吧。
其实创业初期起步时候并不是必须要有CTO，也许一个Tech Leader 或总监就足够了，不必纠结，项目先kick off，但位置要预留，长远还是要把 CTO 填补回来！
好的 C T O 是 需 要 缘 分 的，相信我们是有缘分的，去找到3N菌我吧（3N技术合伙人）！