最近受新冠肺炎疫情影响，很多企业主纷纷与君姐沟通薪酬绩效的问题：如何降低成本、提高人效？如何激活个体、从而激活组织？
上两期我们聊到了喜家德的358机制、海底捞的薪酬体系（被誉为餐饮界的华为：喜家德的358机制是什么？ 看了海底捞的薪酬机制，才知道我们为什么学不会？！），得到了众多朋友的反馈和咨询，今天咱们就谈谈在此次疫情期间，第一个发声的餐饮企业——西贝。
不知道大家还有印象没有，在疫情全面爆发后不久，西贝创始人贾国龙先生就发声：2万多员工待业，*款贷**发工资只能撑3个月！
报道中说：让贾国龙更忧心的是，2万多员工目前待业，但按照国家政策规定工资要继续发，一个月支出就在1.5亿左右。倘若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月。
于是，君姐就粗略算了一下西贝的薪酬情况：
1.5亿÷2万=7500元
西贝的人员平均工资高达7500元！
君姐去年曾拜读过《西贝的服务员为什么总爱笑》，也有幸与西贝的中高管进行过深度交流，去年还写过一篇《为什么西贝的服务员总爱笑，而你的服务员总在跟你闹？》。在写本篇文章之前，又再次深入地了解了一下“西贝”这个神秘的企业——
西贝莜面村近几年发展速度加快，逐渐摸索出了一套自己的运作方法，在行业中已成为各个企业争相学习的对象，而在管理制度中，激励制度一直是永恒的话题。
那么，西贝是如何探索出对员工精神激励的新方法，又从何种角度设计出适合企业自身发展的激励法则的呢？
“成就员工”的基本理念
在西贝内部，总共有三个系统，其一是前厅的服务系统，其二是后厨的厨师系统，其三是高层的管理组。西贝员工的来源一方面来自企业内部西贝大学的支持，另一部分则是员工强大的口碑介绍，下起初出茅庐的年轻人，上至四五十岁的返聘人员，通通包容进来。
西贝董事长贾国龙有一条理念就是：成就员工。
这个理念在《西贝的服务员为什么总爱笑》一书中反复提及。成就员工包括两方面：薪酬和成长。除了物质福利达到员工基本满意的程度，西贝高层的薪酬比同行要高出10%以上，而其被称为“创业计划”的股权激励由企业通过对员工的岗位重要性、工作表现等方面进行评估分配。
成就那些即能打战、还能带兵的人，光打战、不带兵，个人英雄主义的人一定不是企业的“人才”，他只能个体作战、不会为企业长久发展考虑，做不到人才梯队的建设。只有能“带兵”的人才是西贝的人才，他们为西贝培养、输送出源源不断的新鲜血液、保证了西贝*跃进大**式的发展。
看得见、够得着的成长空间
在西贝，基层方面的激励最重要的一点就是：晋升。
一个服务员可以看到的最远的目标，即大区经理。过去企业发展速度慢，一般服务人员需要7-8年时间当上店长，而现在随着企业快速的发展，有的员工2-3年就可以晋升到店长的位置。
充分的信任、放权、试错，也保证了员工获得成长的机会，基层员工可以很明显地看到自己晋升的机会，而追求的个人待遇和成就通过晋升就能显现出来了。西贝给员工的愿景是将店面开遍全球，企业员工会觉得跟着西贝在做一件非常有价值的事情。
赛马不相马，人人是人才
这里提到的话题让我想到了海尔曾经提出的用人平台——赛马不相马。首先海尔人明确了一个概念：企业不缺人才，人人都是人才，关键是能不能使每一个人所具备的最优秀的品质和潜能都充分地发挥出来。
西贝在餐厅里充分运用了“赛马”机制：营业额PK、饮料或者新品销售PK、服务员技能PK等等，让连锁门店之间、门店里的各个员工之间产生竞争意识，让人才在竞争中决胜出来。
《西贝的服务员为什么总爱笑》中提出：
西贝卖的不是产品、不是莜面，而是人！
人才是西贝最宝贵的资源，人才的发展和复制，保证了组织能力的提升，所有运营能力都是组织能力的溢出！
人才不是高薪招聘来的，而是通过企业的不断培养、不断折腾、不断激励出来的。
稻盛和夫先生曾经提出：不做蝼蚁不做神，做个“自燃人”！
他说，物质有“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三种。
同样，人也可以分为三种：
第一种是点火就着的“可燃型”的人；
第二种是点火也烧不起来的“不燃型”的人；
第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。
一个內驱力不足的人，是无法好好工作的，企业不应该是不断地“胡萝卜加大棒”的形式督促员工工作，而是点燃他们内心对工作和生活的“爱”去工作，这样工作的结果才会更加美好。
西贝的机制和文化很好，海底捞的服务做到了极致，喜家德的358机制值得学习……但最后，君姐还是想提醒小伙伴们：机制和文化都是企业组织力发展到一定程度的产物，是每家企业播种下去后长出来的“花”，而非仅仅从优秀的、成功的企业里抄袭、模仿来的。
君姐期待分享的内容能给大家带来一些新的理解和思考，但不建议大家“拿来主义”，一定要结合企业实际情况进行优化、改善。