文章转载自：复星蜂巢
充满挑战的2019，复星蜂巢一路走来，砥砺而坚实。以“承载复星幸福生态”为使命的蜂巢城市战略、实践，如何在充满不确定性的2020能更上一个台阶？
1月11日，“竞•展”复星蜂巢2020年度工作会议在位于大豫园文化片区的上海老饭店举行，这也是复星蜂巢战略升级后的首次聚焦集团整体涉房业务发展的“大蜂巢”年会。
会议围绕产城融合、产业运营、销售能力与渠道、全球优质产业导入、科创赋能商业等各大难点、痛点深入探讨剖析，明确了复星蜂巢2020全年工作重点及方向。
董事发言
2020：要做就做精品
复星国际董事长 郭广昌
为什么要做蜂巢城市？首先我们认为，做以产业为核心的蜂巢项目对城市自身是有利的，每个蜂巢项目都应该尽可能地为城市的基础功能做补充，这样才能受到城市及社区的欢迎。其次，蜂巢城市要补足城市的综合性功能，除了工作环境以外，也为人们提供更加便利的生活方式。更进一步来说，在城市功能组合以外，我们要通过蜂巢城市为客户提供全新的生活体验。打造不一样的精品生活方式。比如在BFC外滩金融中心，每个角度看过去都是漂亮的风景，人们不仅在此工作，更能在这里追求艺术、享受生活。
过往的成功探索让我们相信，复星有能力做好蜂巢城市产品，为城市贡献有亮点的项目，所以我们在2020年要更加专注于打造精品，选择项目禀赋高，有创造性，且成本管控足够好的好产品。部分蜂巢项目已经完成从0到1的进化，在新概念、新模型成功实践后，一定要推广并继续发展。因为相信，所以我们更要努力去做好，这叫“知行合一”。
从用户角度做强、做大、做久业务
复星国际CEO 汪群斌
复星蜂巢的业务发展也要从用户出发。从用户角度做强、做大、做久业务，创造价值，解决难点、痛点问题，提高客户满意度。我们要深入到产品线的第一线，与投资者、用户、员工直接交流，倾听他们的问题、反馈。其次，组织成长要从每一名员工出发，这样才能为用户持续提供更好的服务，创造价值。2020年，我们要花更多的时间在“人”上，内部竞合、内外竞争。复星蜂巢合伙人的顶层设计很好，同时业务顶层的信息、资源、能力共享需要补足，要能够更有效地组织起来为用户创造价值。再次，加强运营，运用数字化的工具，做到实时运营、极致运营、实时进化，要成为智慧的生态，有竞争力的生态，能赢的生态。
产业必须蜂巢化，蜂巢必须产业化
复星国际执行董事、联席总裁 复星蜂巢董事长 徐晓亮
十年前，复星在大转型期已经看到“中国动力”的未来，开始坚定地走转型之路。2011年，正式成立复星地产，明确复星要从全球的角度、投资的角度来看待地产业务的发展问题。2013年，复星正式提出“蜂巢城市”理念，城市发展的动力需要“产城融合”。“蜂巢城市”是真正将工作、生活、休闲有机结合，依照不同城市的禀赋将不同的产业主题进行组合。2014年，复星首次亮相“蜂巢城市”品牌。至此，我们找到了一条真正适合我们转型和发力的路，那就是产城融合，打造蜂巢标杆产品。
2018年，复星地产的战略、品牌全新升级为“复星蜂巢”。经过10年的全球布局，再加上复星28年的产业深耕，丰富的项目投资、管理经验是我们的基因和资源积累。寻找转型方向的难点没有了，但现在我们碰到痛点了，2020年最关键的任务就是打掉痛点：第一，投前拿地；第二，投后落地。从开发、销售、成本、质量、进度、安全，以及大融大退，资产管理等方面系统化地解决痛点，这都是我们亟需强化的核心能力。
这十年走来，我们充满自信，非常高兴的是找到一条适合自己又是顺应时代趋势的路，而且未来发展无限。未来，一切复星的产业，必须蜂巢化；一切蜂巢的实践，必须产业化。这条产业和产发相结合的路，是整个复星在接下去十年这股大浪中必须做起来的。我们已经站在了这一波“蓝海”的前面，各位蜂巢合伙人需要把时间、兵力和机制形成合力，让我们加快进化、踏浪前行。
坚持“大蜂巢”战略，全球落地蜂巢实践
复星国际执行董事，复星蜂巢CEO *平龚**
复星蜂巢历经10年发展，经过董事会慎重讨论，复星蜂巢要提升到更高的定位，即：复星蜂巢要成为复星全球涉房业务的投资管理、资产管理、资本管理、人力管理的赋能和服务平台，统称为“大蜂巢”战略。在这一战略指引下，鼓励每个产业集团都能走出一条“轻重结合、产地结合、全产业链完整闭环”的道路，同时凸显自身在业态、区域、策略上的专业化特色。
如何打掉新的痛点，迎接新的挑战？解决思路有以下：第一，联合BD机制要落地，产业和地产要真正形成合力。第二，项目全周期要做一揽子通盘考虑，真正从投前到投后，从投资获取到销售、运营，形成一致性的全链条思考，解决痛点，打造好产品。三，拓宽资本渠道，帮助项目实现全周期闭环，同时探索导入社会化资本，真正匹配项目的不同生命阶段。第四，人员管理上，通过竞合机制实现多团队布局。要彻底转换对项目管理团队的思考，围绕前线打仗的CEO真正做好授权、评价、激励和团队的深入管理。要促进人员在“大蜂巢”的概念下，有序、充分流动，“能上能下、能左能右”，能在全球范围内把所有蜂巢最佳实践进行传播、落地。
合伙人发言
复地产发董事长 王基平
复地产发将推动组织进化、打法优化，已在顶层设计上有所突破，成立了产业蜂巢研究院、产业规划及建筑设计院，以完善对区域经济产业规划的深入研究及补足对政府产业需求解读的不足。
复星商流董事长，星泓产发董事长 刘斌
希望借助蜂巢的助力，实现产业和地产的双向赋能，助推复星的产业发展，同时能获取到外部新的产业赛道，实现“产+地”的蜂巢产品化。
复星基础设施集团董事长，星景创始合伙人兼董事长 复星铁投董事长 温晓东
通过投资控股杭绍台铁路，复星基础设施集团进入高铁领域，经过两年的成功实践，我们提出“T+TOD”战略，深耕轨道交通赛道。在公司战略迭代进化的同时，我们也在快速提升、完善、拓展自己的蜂巢能力，尽快让轨道交通的溢出效应充分辐射我们的蜂巢生态，从而实现产业与地产的真正打通。
复星蜂巢高级副总裁，IDERA副董事长兼CEO 山田卓也
IDERA在TOMAMU 落地Club Med项目过程中，很幸运有复星的支持，确保项目按时完成。2020年，处在变革中的IDERA有更多的业务，希望得到复星的资源和团队对接。
复星蜂巢高级副总裁 Resolution CEO Robert Laurence
Resolution有资本的优势，也有我们想带到中国的项目。我们非常重视对当地市场的认知，不仅是对当地消费者的认知，还有对政府的了解，对政府政策的解读，本地化的执行能力等。
复星蜂巢高级副总裁 高敏
复星蜂巢必须培养三大组织能力：蜂巢产业C2M的能力、蜂巢产业投研BD能力、蜂巢产业数据运营能力。我们对人的要求，从人力资源的角度已经变成了人力资本的角度，意味着要保值、增值。
复星康养董事长兼CEO 董岩
复星康养要继续在1-N的扩张过程中，让好产品的“好”让更多的人知道。同时继续发挥在养老、康复护理及社区健康服务等业务上的优势，支持蜂巢项目落地，帮助政府厘清当地城市发展需求，提供完善的服务链条，运用这样的IP帮助项目获取及拓展。
复星蜂巢副总裁 王一非
以日本IDERA平台为例，通过践行C2M好产品战略，依托日本代表性的内容优势，已从传统的资产管理公司，转变为内容打造并打通C端和M端的物理场景平台。复星蜂巢将继续深耕全球化，打造更好的物理场景，持续深耕各个区域市场，并形成自己的产业化结合金融化的能力，最终助力集团的顶层战略。
云尚产发CEO兼总裁 田左云
云尚项目在产业、商业上作深度运营，承载了大量产业客户的展示和交易。对产业客户来说，在商场、产业真正做旺了以后，塔楼的展示办公是刚需，最重要的因素不是价格，而是效率。希望用最快的手段在今年下半年做旺商场和产业，实现成功的商业运营，助力销售去化。
复星蜂巢合伙人队伍不断壮大
复星蜂巢新晋合伙人合影
复星蜂巢合伙人合影
会上，徐晓亮同学正式介绍了最新的复星蜂巢合伙人名单，包括：首先是62位复星全球合伙人，将自动成为复星蜂巢合伙人；其次，是11位现任复星蜂巢合伙人；再次，是Eduard等12位来自蜂巢总部、全球平台及各核心企业的新晋复星蜂巢合伙人。最后，是Joao等14位来自各产业及涉房业务单元的新晋复星蜂巢合伙人。至此，复星蜂巢合伙人达到了99位。
会议上，来自集团、蜂巢总部各条线，以及各产业集团的代表，围绕产城融合、产业运营、销售能力与渠道、全球优质产业导入、科创赋能商业等各大难点、痛点进行了深入探讨。
复星蜂巢年度表彰典礼
会议上，还进行了复星蜂巢2020年度表彰，肯定了蜂巢团队及个人在过去一年的优异表现，并激励复星蜂巢所有员工在2020年继续躬身入局，为蜂巢再创佳绩。