机缘巧合，与链家的一位店长和一位资深经纪人深度聊了聊。
才发现，这家印象里“传统且成熟”的巨头企业，原来在经营和管理上如此简单、透明、高效。
几点观察与你分享：
每家店的业绩目标都是动态的。
房地产行业，上面是经济，下面是民生；房地产平台，一端是房源，一端是客户。市场和需求的大周期与小周期时时刻刻都在波动。
一家店上个月业绩（利润）是五六十万，下个月可能就变成三四十万，或者八九十万。
那怎么管理呢？
在链家，目标不是制定和解码出来的，而是靠预测和卷积上来的。 背后有两个基础：
第一，目标定额。
销售人员从助理到资深，被划分为11档，每一档都有自己的定额业绩任务。
比如A1每月要完成6000元业绩，A5每月要完成20000元业绩。
于是，每个门店的业绩目标，取决于自己销售人员的数量与级别。随着销售人员的出入、晋升降级，门店的业绩目标是实时动态的。
但每个门店有个总的最低目标定额，这是一个门店得以存续经营的前提条件
第二，滚动预测。
也正是基于这个原因， 门店店长每天最重要的一项工作就是盘房源和客户 。
成交了哪些房源？新上了哪些房源？质量怎么样？成交周期大概多久？新增了多少意向客户？需求靠不靠谱？哪些客户可以放弃了？......
通过以天为单位的市场数据追踪与更新，才能看清楚这个月到底有可能完成多少业绩？能否养活大家？销售的方向是什么？等问题。
反思我们很多企业， 在制定目标的时候，就没有以市场和客户的存量与增量等数据为基础。在过程管理的时候，周期也是相对宽泛的。
导致最终要么就是业绩翘尾效应越来越严重，也没有关停并转止损的方法；要么是过程中很多小问题被拖成了大问题，在年底集中爆发。
那怎么保证业绩目标一定能达成呢？
一表一里两个控制点：
先说表面上的。
门店店长每天第二重要的工作是开早中晚会。除了收集最新的市场与客户数据之外，就是要盯销售人员的标准动作是否完成。
联系了多少客户？完成了多少次带看？有没有面访？......
链家认为，业绩、利润是滞后性目标，只有关注前置性的销售动作的数量与质量，解决销售人员过程中的问题和卡点，业绩才能得到真正改善。
再看深层次的。
贝壳的ACN模式，把房产撮合交易这件事，明确划分出10个阶段和角色。
比如，第一个将客户信息录入到系统的人，拿到业主钥匙的人，最终完成交易的人...等等。
更厉害的是，ACN模式清晰定义了各个角色的价值占比。
也就是说，无论最后谁成交了客户，第一个将客户信息录入到系统的人，都可以分到业绩的约10%；第一次带客户看成交房源的那个人，也可以分到业绩的约20%。
这就相当于，在商机到回款的经营过程中，清晰地定义了销售、售前、产品、交付、研发、中后台、等等角色的价值占比。
这样一来，每个人都可以在任何环节去主动创造价值，不挑活；每个人也都承认伙伴的价值，不内耗。
如果一个销售人员这个月的存量客户不产粮了，那么他可以去拓展客户资源，可以帮助忙不过来的同事做带看、面访。
每个人为了达成自己目标定额所做的努力都不会白费，都会以最终成单为目标尽全力协作、互助。
于是，客户资源就盘活了、共享了，吃大锅饭、搭便车的问题也消失了。
链家与贝壳的创始人左晖曾说：
“解决经纪人的温饱让他们在这个行业里呆得住、再给他们创造一个内部的小环境，让他们愿意做好事，对客户好，等链家做好了我们再出了链家的小圈子带着别人一起做好事。”
如果说目标定额+ACN模式实现了，让链家的每个销售人员都能毫无顾虑地工作，并且做到“人人能吃饱”。
那么能够支撑这套模式持续运转的，无疑是一种更为强大的保障和激励体系。
其中最重要的一个机制设计，就是老带新。
老带新是很多企业的难点问题，核心原因就是没有回答清楚，教会了徒弟，对师傅有什么好处？
因此，无论企业如何强调，老带新就是难以做实、落地。
链家做了三件事：
第一，业绩挂钩。
这一点很简单，新人开单了，师傅是有业绩提成的，约定俗成5%起。二者利益上的互锁，构建起合作共赢的基础。
第二，考核挂钩。
带新人是师傅通向更高职级的必修课。没有带够新人，或者带过的新人业绩不理想，都会影响师傅的晋升之路。
这样一来，不仅新人培养的目的达到了，类似老员工躺在功劳簿上，坐吃山头的红利，下面有能力的人才上不来的问题，也解决了。
第三，人性挂钩。
上面提到徒弟开单了要拿出提成分给师傅，是5%起。
那到底给多少呢？这就是人性的空间了。
对于那些短视、自私的人，你会发现，分给师傅5%都很不情愿，或是会要求徒弟必须上交绝大部分。这两种人长期来看，很难在这个市场中存活，大概率也不会好好对待客户。
只有那些真正高情商、懂得经营人脉、怀有感恩和利他之心的，才能实现师徒共赢，一起向上。而这才是企业真正想要的经营人才。
所以，我们国泰道合的咨询顾问在给企业设计机制的时候，经常建议给不同层级的经营人才一些“权限”：比如年末本部门的超额利润分享，规定部门经营管理者分享不低于超额分享的25%。
这一方面给足了经营管理者分配给自己的依据，避免有些人因为“不好意思”而假装大度把自己的都分给兄弟们了；另一方面如果经营者要给自己分享超过25%，就需要勇气去面对兄弟们和HR部门的挑战了。
这是用培训、奖惩、制度等管理手段永远无法达到的高度。
链家与贝壳的数字化程度很高。
门店的经营策略怎么定？
目标怎么管理？
房源和客户资源怎么调配？
门店的销售人员最佳组合怎么定？
什么样的人能做好销售岗位？
怎么考核、评价、晋升、淘汰？
怎么做绩效改革？
......
我问了店长和经理很多问题，得到的答案都是看数据。
毫不夸张的讲，每一个决策背后，一定有中后台同事能从数据上给到客观的支撑。
因此，在链家有两个细节很有意思：
销售人员的晋升，意愿大于能力。
只要销售人员有意愿举手挑战更高目标、挑战管理岗位的，内部没有过多的限制。因为过去的业绩表现、业绩的构成、与伙伴协作共赢的记录，全都有数据记录，行不行一清二楚。
实时评价，敏捷改善。
以北京为例，50多个大区，2万多员工的调研、互评都是时刻进行的。一线前台通过数据的反馈，综合指导中后台的工作，并对其服务进行打分、评价。
反过来中后台基于数据的处理，为商圈经理等关键管理角色提供决策支撑，同时也在记录每一单、每一个销售人员的评价，逐渐形成画像。
左晖的经营哲学是“慢就是快”。
慢是因为坚持做难而正确的事。快是因为市场永远会向更高效的地方倾斜。
反观我们的企业经营：
如果你慢不下去，是否是做的事太多，正确的又很少？是否是战略不聚焦、客户不聚焦、业务不聚焦，最后问题多种多样，眉毛胡子一把抓。
如果你快不起来，是否是做的事都没有结果，没有人担责。因为，当只有少数人为经营结果负责的时候，企业一定是脆弱的、低效的。
但是，任何时间修炼基本功都不算晚。
谁能坚持“何谓正确”的思考，能将这种正确变成企业上下的共识，能不断迭代内部价值创造的闭环，哪怕是要进行组织和机制的重构，能够把真正具备经营意识和能力的人才推上舞台中央......
谁就能将弯路踏成捷径。
共勉。
关于目标定额、战功制、孵化裂变制、举手制、退出机制等八大责权利经营机制，在我的《利润裂变》一书中都有落地实操方法，欢迎参阅。
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