珍谋钧略 | 营销系统整体解决方案专家
专注农牧行业 | 助力企业营销价值再造
一、引言：一位大区经理的自白
我是一名兽药企业的大区经理，从毕业到现在已经在兽药行业整整工作了十五个年头，在兽药行业我也属于相对老资格的人员，我从毕业开始一直在兽药行业，共跳过两次槽，最初做技术服务，后来转业务，如今做大区经理已经五年。
我现在所在的企业是兽药行业中的一家相对老资格的企业，这家企业迄今已有二十年的历史，属于行业中较早起步的企业，据称企业刚起步时发展良好，而如今，企业只能算勉强维持，长不大，死不了。
我在这家企业做大区经理已经整整五个年头了，说实话，我这个大区经理当的不怎么样，手下管了七八个人，这几个人其中有两位是公司一成立就来的老人，属于和老板一起“打江山”的人。而另外几个人，说是我的兵，其实就是几个大包的业务员，根本就不听我的话，他们的理由是公司既然不给我费用，我凭什么听你的？想想也确实挺有道理，而那两位老员工，虽然不是大包，他们也不会听我的，他们有任何事情都是直接和老板沟通，老板也会给予他们一些“特殊政策”——许多时候给了什么政策，我也不清楚。
刚开始上任时，我也雄心勃勃，很想干一番事业，但干了一段时间才发现，我的想法是那么天真！下面的员工不听我的，而那些经销商他们更不会把我当回事，这年头，许多兽药企业老板在经销商面前都低三下四，何况我一个小小的大区经理，没有哪个经销商把我放在眼里——他们所要的优惠政策，我根本做不了主，他们也不需要我去请示，他们一个电话就打到了老板那，所要的政策基本搞定，哪有我什么事？
公司要求我们大区经理每个月至少出差15天，我不清楚为什么这么规定，因为我每个月出差这15天基本上是无所事事，只是按照公司要求把这15天凑够完事。每个月出差，基本上是和行业中一些同行聚聚，喝几顿大酒，发发牢骚，偶尔和业务人员一起去拜访客户，也只是去请请客，过节时送送礼——其实把这些费用给了业务人员，他们就能搞定，我去也是多此一举。
如今的业务真的不好做，每次开会除了抱怨基本上解决不了什么问题，业务人员在会上说的基本就是那些老三样，一是我们的产品价格太高；二是人家的公司产品效果好，而我们的不管用；三是别的公司政策特别灵活，什么旅游、促销、赠货，而我们却做不到。每次开会基本上都是不了了之，所以，到如今，许多员工都不愿意回公司开会，公司也没什么办法。
每次面对老板，除了问销量也没有别的什么话，老板一直说企业不赚钱，甚至是赔钱，经常也没个笑脸。根据我的经验看，企业这点销量确实也没有什么利润，能维持就不错。但我也确实感到奇怪，企业不赚钱，可老板却越来越好，我来了企业这几年，眼见老板换了三次车，我刚来时的本田，到奥迪，再到如今的宝马X5——我有时候也想不明白，企业效益不行，为什么老板的车却越来越好？
每到年底时，老板都会给我们定下一年度的任务，到底定任务的根据是什么？没人知道，反正下一年度任务一定比上一年度至少要增长50%，实际上任务从来就没有完成过。每年度怎样定任务，你定你的，我干我的，你给我分解，我给业务员分解，至于完成完不成，其实所有人都不当一回事。即使完不成，老板也没什么办法，反正你也不会把我开除，我也不会把员工开除——如果开除，连几个混日子的人也没有了，更何况，我早就不想干了。
到如今，我真的不知道我该干什么，这样混下去真的没什么前途，如果在行业跳槽，其实其他企业也好不到哪去，那些好的企业也没有我的位置，不好的企业，我还不愿意去——还不如在原来的企业，至少混日子还相对容易。如果改行，好像我又什么也不会。
二、共性：许多企业老板的困扰
由于笔者在日常工作中有机会接触到许多企业老板，并且和他们都做过深度交流，在交流过程中，发现了一些 共性特点：绝大多数企业老板在面对企业成长困境时，首先想到的都是团队执行力的问题，尤其大区经理的执行力成为企业成长最大的困扰。 具体表现在以下四个方面：
一是大区经理能力不足。 这是企业老板反映最多的问题，他们认为大区经理既没有能力带好团队，也不具备帮助销售人员开拓市场和开发客户的能力，至于对区域进行营销规划这种更高水平的要求，他们在实际工作中根本想都不想，最多是把公司的任务进行简单的分解，或者是和公司要一些促销政策。
二是大区经理格局不高。 在动保行业，许多企业的大区经理在做管理的同时自己也做一块区域市场，他们对大区的管理基本上就是走形式，他们所有的工作重点都放在了自己的区域市场上，有些大区经理甚至把公司给予大区的促销政策都用到了自己区域市场上，更有甚者，他们利用自己的权利和下属争夺市场和优质客户资源。
三是大区经理作用有限。 本来企业提拔大区经理是希望他们能够带出一支优秀团队，而实际情形是他们的工作最主要有三件事——向下传递政策、向上传达抱怨和偶尔请客送礼要点特殊政策，至于区域营销规划、辅导团队、分析和开拓市场、开发和维护重点客户等这些大区经理最本职工作，似乎都与他们无关，也想不明白为什么这样。
四是大区经理占地为王。 有一些大区经理本身是有水平的，通过努力他们的区域市场业绩不错，成为公司销售业绩的主要支撑区域，但也出现了另外的问题那就是大区经理居功自傲，占地为王——公司对这些大区经理小心翼翼，既不敢碰他们的区域，也不敢动他们的团队，因为一旦该区域出现问题，整个企业的业绩就会出现明显下滑，而有些大区经理也抓住了老板的这些心理有恃无恐。
三、*局破**：要选对人更要会用人
关于大区经理的问题，实际上在许多企业都存在，只是不同企业出现问题的严重程度不同而已， 要想*局破**，不能简单的认为是员工的问题，也不能认为老板全是对的，需要进行系统思考，抓住关键，既要选对人更要会用人。
谁适合当大区经理？ 企业在提拔大区经理时，最常见的就是把优秀的销售人员提拔成大区经理，他们认为既然这些优秀的销售人员做销售没问题，当大区经理也不会有问题，实际上这是在选人时候的一个常见误区，这样做常见的错误就是企业失去了一个优秀的销售人员，而多了一位蹩脚的不断抱怨的大区经理。
大区经理和优秀销售人员是两种不同的角色，前者是管理角色，后者是销售角色，大区经理是销售团队中的基层管理者，他们不仅要有销售能力，更要具备管理能力，所以 从优秀销售人员选择大区经理时，首先要考虑他是否具备管理能力，或者是否在管理能力方面具备成长潜力；其次要了解他们的意愿， 有些优秀销售人员对自己的现状是满意的，他们本身并不愿意改变现状，尤其是有些人员非常重视当下的收入和做销售的自由，他们压根就不愿意去当大区经理，特别是有些企业大区经理的薪资水平和优秀销售人员存在着一定的差距。企业在提拔大区经理时，必须要对这两个方面重点考察了解，并且要讲清楚未来的职业规划路径。
如何用好大区经理？
需要有一套完整的体系，首先建立后备干部储备制度。 企业在准备提拔大区经理之前至少半年甚至一年就必须开始把他们作为后备干部来进行培养，提升他们的管理能力，为他们顺利进入新的角色做好铺垫工作。
第二要明确界定岗位职责。 让大区经理知道自己该干什么工作，知道自己在团队里应该承担什么样的角色。
第三在升职后进行系统的训练。 提拔为大区经理后还要对他们有系统的知识技能训练，不仅在理论上，还要在实践上对这些新任职的大区经理进行系统、持续的培训和指导，以使他们少走弯路尽快进入角色状态。
最后完善薪酬绩效管理。 大区经理最主要的工作是完成区域目标和带出一支优秀团队，因此其主要收入应该来源于区域团队绩效而不是个人绩效——无论是专职大区经理还是兼职大区经理，企业在设计薪酬绩效时，要合理分配薪酬比例，尤其是绩效薪酬部分，主要是通过达成区域绩效目标而获得，通过薪酬导向逐渐引导他们向管理工作过渡。
绝大多数人都不是天生就会做管理的，但漫长的职业生涯中总会有角色的转变，面对这种转变必须学会适应，成功的转换过每一个角色，都会是人生中一次重大的进步。