前言
一方面中国汽车的保有量继续保持增长，按理说汽修厂的生意应该好起来，然而经常看到周边的汽修厂，有的是门前冷落鞍马稀，有的店门口被围的水泄不通，得预约排队。这其中必有原因，汽修厂得需要转型升级了，传统的经营模式要转变了。以下特约华胜集团副总裁周因因女士的演讲内容。
各位行业朋友大家下午好！这两天这边很多论坛不断的也在听和学习，也收获很多，其实越是在行业这种变革当中，对有些企业来讲，越是机会，今天我们也来分享一下20年的华胜，这些年究竟怎么干的，包括最近的一些思考。
首先简单介绍一下华胜，华胜目前有供应链的底层，就是华胜的极配正品，第二个是汽修业务板块，大家所了解的华胜都是做好车的，其实今年有第二品牌是宜修连锁，同时今年启动华胜好车这个项目，开始做新车和二手车这个业务。为什么华胜做这些？我们也看到华胜以做大为定位的，每一个店平均的产值都要过一千万以上，好的店产值有几千万，其实我们很多城市里面已经开始又布局了一些小店，逐步的做一些整个城市里面的小生态，不仅仅是做大的项目，也开始经营客户的全生命周期。
其实支持华胜变革最重要的还是我们希望在汽车后市场可以塑造这种新的商业文明，让客户的选择不再难。华胜核心的业务板块，是华胜豪车——实际上就是大家看到的比较像4S店，面积比较大一些，同时很多的店也确确实实来自于4S店脱网，又或者比如一个市场里面适合做华胜，比如医院，一个三甲医院不可能遍地都是，肯定是最好的医院，华胜基本上是定位最好的汽车医院。接下来讲的是我们的宜修，2016年和华胜结合起来做了一种模式叫做汽车专修综合体，一些店拿过来，如果单独做华胜是不够支撑他的业务的，这个时候会植入多一个品牌，华胜可能占的面积只有400-500的平方，另外一千多的平方做宜修项目，整体帮助门店提升产能，这个品牌以中端车比如通用车系列，还有大众车系，日系车系为主，再往下走的客户也不太去服务，因为华胜的价格相对较高一些。华胜在2014年为了能够把汽车维修做好，毅然进入了供应链领域，其实这个板块现在不仅仅服务于华胜，其中60%的零部件，面向市场，或者一些3-4线城市进行销售的。我们也在2011年与宝马进行授权关系，并且2018年德国大众向华胜极配开放系统，华胜对大家有假一罚十的承诺。当我们注意到很多修理厂的效率低下，最大的一个问题就是他的车要不就是等配件，要不就是在订货的途中，所以不解决这个问题，效率是很难改善的，并且绝大多数客户到了店之后一定问一个非常关键的问题——他会问，你们的零部件从哪里来的，就像医院里面，病人一定会问药效好不好，这是根本点，也是我们为什么这么认真做零件。
接下来分析，汽修厂他的经营瓶颈在哪里，很多时候大家讲竞争加剧，成本上升及维保频次下降了。我想问一下各位，现在这么多声音在鼓励售后修理厂，但究竟有多大的份额？我也参加了行业协会的研讨会，会谈到目前仍然有68%左右的客户留在4S店，而40万家+的独立汽修厂抢夺着30%多的市场份额，并且曾经在2014-2015年他的数据是往下走接近六成左右，反而到2017年-2018年数据开始回升了，这些表象背后根本问题在哪里？
这是每一个行业从业人员思考的，根本问题这个行业没有品牌。我们当中很多的汽修企业，修万国车。客户要选择你，他凭什么选择你，究竟哪个项目做得好，所以前面也听到兔师傅分享少就是多，把某一个项目做好，这个也是为什么这两年出现换油的连锁，换轮胎的连锁，让消费者在这个场景下有需求的时候想到你。华胜一直就是专注，要不做豪车，要不做中高端，这一端是有大技术项目为主的；第二个如果没有品牌，没有定位怎么撬动消费者，撬动之后凭什么留下他？其实很多门店一直讲同行外部竞争，我说你不要看外部竞争，看你自己的店，是不是能够把轮胎做好，换油做好，甚至是不是能够把洗车做好，如果这些你都做不到，你凭什么客户选择继续留下你店这里。包括流通协会的调查报告也是这样，假设有100个客户流失出来，尝试服务，但是最终有70%多回归到4S店，因为独立售后的体验不好，所以当市场打得越来越激烈的时候，反而4S店的份额上升了，他的本质其实是我们很多的独立修理厂没有沉下心来，把你的产品和服务真正做扎实。
第三个讲客户。我有一次去廊坊，固安做调研很小的修理厂。其实华胜有一个很精准的定位，并不是每一个修理厂都是我们的客户，所以当我和他们互动的时候，第一句话会问我，你们店里如何导流呢？我没有吭声，因为如果你看流量，大量的互联网公司进入这个行业，他们是最有流量资源的。为什么一些互联网的公司中间打了一场战之后又开始收购门店，其实他关键的背后是想明白如何把生命周期管起来才是最关键的。我们看奔驰，宝马，他们如何管周期的，比如他们担心客户未来会被大量的出行公司*击狙**了，奔驰和宝马还是携手成立出行公司了，这一点就是我们真正要思考的。
客户从最初选择你，是否知道你是一个好品牌？进你的店是否服务好？体验之后是否因为消费额贡献大？一些不同关环会员体系如何构建？所以我们认为不是集客的问题，是一个综合的客户管理的问题，当然也包括零部件，这也是为什么华胜会去做零部件的原因。因为我们曾经也是做集采，2007年华胜就有自己的集采汽配公司，但是当我和我自己的供应商互动时，我要求他们给我推品牌的时候，大量的供应商没有积极性去推，大量的独立售后用的配件，所谓的原厂件是改包的，我用曼牌下面加奔驰标志。而对于独立售后企业来讲，做这样的品牌推广有非常大的压力，所以当时就初心始终是坚持，我如何保证客户品质，一直要求集采公司必须跳过市场采购这一块，不行自己推品牌建设，所以从2014年华胜开始跟一些国际零部件厂商领导沟通的时候，他们也说非常感谢华胜在后市场对他们品牌推动做出的贡献。我相信，整个产业的净化，一定是那些愿意去真正为客户创造价值的企业，做后市场一定要做配件。
第五个难的问题，其实大量的问题根本是不能解决好一些小的问题，当你把技术问题真正拆解了之后，你会发现就是这个理。我自己在华胜第一份是搞汽修，打杂，但是我不懂车，但是我一直在客户的角度来看，大家在换油的时候，用一把扳手等不停的换东西，所以很多时候不是技术问题，是标准化的问题。这个基础问题解决好了之后，少数的技术问题可以在总部构建一个后台支持体系，问答体系帮助他们解决运营管理，因为华胜一直做搭建。
我们领导一直认为：一个企业经营好，一定要重视管理，管理的左臂右膀，这些年华胜一直是在这个店上发力，这是我们的观点。企业现在的竞争已经进入到了运营效率的竞争，运营效率其实最终会体现出来利润率，利润率等于什么，营销效率，你如何比别人能够花更少的钱集客，你的品牌和营销的问题，还有管理效率。
华胜也谈到管理就是三架马车，第一架马车叫文化；第二个是专业素养，第三个是基础素养。如果员工素养和能力很差，你的管理是没有办法建构的，因此华胜这些年也不断的在投入，去做校企合作，去做自己的培训体系，华胜大学等投入；慢慢我们发现，当你的员工整体素养和技能提升起来之后他能够承接更多的产品，在一个单客上，从原来一年，在一个客户身上做五千营业额，可以上升到一万块钱，你的效率改善和提升了。
我们经常说，这个行业有他的本质。什么本质？第一个是属地化，营销也好，产品也好，三公里，五公里的客户是你的客户，而这个客户用什么去连接？该用产品连接。洗车客户就是一公里，美容客户就是5公里，大修的项目可以到十几公里，这个是为什么我们要做大店，所以属地化思考究竟可以做好什么产品，服务客群的半径多圆。第二个是服务属性。第三点是技术属性，你在他身上做的培训，后期慢慢在那一块构建出你的专业度，去影响到客户。当然最终我们还是要回归数据，一直以来我和对团队讲不能够帮助门店改善的事情不要去做，做了不能被看到的不要做，所以很多事情做完之后都要通过数据沉淀下来可以看到效果。总而言之，其实我们认为不论市场怎么纷纭复杂，永远只有一种公司可以活下来，就是那些你始终在做客户价值创造，客户想到某件事的时候，会因为你做得更好而选择你，因为你在这一块的品牌力更强选择你，我们也希望回归本质。大家所有人能够看到你光鲜的外表是你能力的延伸，谢谢大家。
本次会议特别感谢以下赞助单位
