1、新的陌生时代已经明确到来，而我们曾经很熟悉的现代世界已经成为与现实无关的过往”。 ——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
2、10年的时间来理解、研究数字化时代组织管理的特征并从中发现，其核心是人与组织价值共生、组织与组织价值共生。
3、通过价值共生重构组织价值，尤其是重构管理者自身的价值，人们才可以在充满不确定性的数字化时代找到新的组织价值，从而让组织中的个体、组织本身以及与组织相关的合作伙伴都获得价值释放并创造新的价值。
4、数字化首先是个技术概念，同时又是个代际概念。从技术概念角度理解，数字化是指把模拟数据转化成由0和1表示的二进制代码。而此处所探讨的代际概念特指工业时代到数字时代的转换，数字化技术作为一个分水岭，把人类从工业革命带入信息革命。所以，从代际概念角度理解，数字化是指现实世界与虚拟世界并存且融合的新世界。
5、一些研究者认为的，数字化通过“连接”实现各种技术创新、各种方式组合；是利用人工智能、移动技术、通信技术、社交、物联网、大数据、云计算等，在虚拟世界中重建现实世界。
6、特征一：连接——连接大于拥有；互联网的特性就是所有东西都可以复制，随身而动和随时在线。人们需要的是即时性连接体验。即时性连接体验帮助人们更便捷地获得价值感，也因此推动了互联网的商业模式快速迭代与倍速增长。数字化以“连接”带来的时效、成本、价值明显超越“拥有”带来的获得感，亨利·福特（Henry Ford）“让每个人都能买得起汽车”的理想在今天完全可以演化为“让每个人都能使用汽车”。“连接”汽车的意义远大于“拥有”汽车。
7、特征二：共生——现实世界与数字世界融合。数字世界对现实世界的再创造，这意味着数字*界通世**过数字技术与现实世界相连接、深度互动与学习、融为一体，共生并创造出全新的价值。
8、特征三：当下——过去与未来压缩在当下。“数字化时间轴不是从一个时刻过渡到另一个时刻，而是从一个选择跳到另一个选择，停留在每一个命令行里，就像数字时钟上的数字一样，直到做出下一个选择，新的现实就会出现在眼前”。
9、数字化的三个本质特征“连接”“共生”“当下”，可被用于区分工业时代与数字化时代，是二者在根本上的不同之处。
10、2017年，阿里巴巴推出“五个新”战略，即新零售、新制造、新金融、新能源、新技术，阿里巴巴把线上的优势转换到五个领域中，创造产业新价值。
11、核心是理解以下六个关键认知：1） 一切正在转化为数据；2） 连接比拥有更重要；3） 开放、信任和协同是关键；4） 从竞争逻辑转向共生逻辑；5） 顾客主义；6） 长期主义。
12、更重要的是，为顾客带来了新价值，并创新了顾客需求，让人们体验数字化生活的美好。
13、长期主义基本假设明确认同以下三个答案。第一，企业与环境是一种共生关系。企业与环境、供应商、顾客是共生关系，是互为主体的关系，不是主客体关系。第二，用整体论[4]认识世界。拥有整体认识世界的方式，才能理解万物一体，以及个体独立的数字化生存的本质特征，才可以解决所面对的复杂性、彼此联系和相互关联等问题。第三，能帮助企业确定自己的组织使命是对世界的善良、敬畏和付出，这也是企业的能量来源。
14、华为之所以能一次又一次地超越危机，包括2019年被美国列入实体清单，正是因为其所具有的长期价值观——“以客户为中心，以奋斗者为本”。 正是长期主义的战略布局，使华为在遭遇如此大规模的围剿时，依然保持增长。
15、认知是指人们获得知识或应用知识的过程或信息加工的过程，这是人的最基本的心理过程。将外部信息转入人的内在的心理活动，“进而支配人的行为，最后得到不同行为结果，这一信息加工过程就是认知过程”。
16、高德纳指出，以下四个技术领域值得决策者优先关注：· 商业生态扩展类技术，例如区块链；· 融合类技术，例如脑-机接口；· 商业自动化技术，例如承载货物与服务的商业无人机；· 安全类技术，例如软件定义安全将带来更加安全的数字化世界。
17、四对关系的变化：· 个人与目标；· 个人与组织；· 组织与环境；· 组织与变化。
18、海底捞认为，员工努力程度、顾客的满意程度是其管理核心，所以在组织管理系统中，海底捞将持续为公司战略发展匹配合格的店长称为组织管理主线。
19、当我们超越自身极限，借助一块抛光的曲面玻璃去感知仅凭肉眼无法看到的世界时，原本简单而美好的世界顿时改变了。——伊恩·斯图尔特（Ian Stewart）
20、对管理层的三个要求
第一，秉持利他与共生的价值取向。如果没有利他与共生的价值取向，平台化管理模式就很难被实施。这一切均由“利他与共生价值”统合而成。管理者需要做到，从关注企业自身价值转变为关注产业伙伴和顾客价值，从关注组织自己的目标转变为关注组织相关成员的共同目标。
第二，坚持技术、信息与知识的共享。
第三，保持开放性。
21、数字技术重塑业务活动，协同创造价值
22、员工与组织共享价值。员工的价值、工作的价值、企业的价值。第一个话题：员工价值定位；
第二个话题：员工与企业的契约；员工与企业之间存在三种契约关系。第一种是大家熟知的经济契约。第二种是社会契约。第三种是心理契约。所以要建立一种完整的契约模型，这个模型要兼顾企业利益与员工利益，兼顾的桥梁是契约。员工与企业如果能实现这三种契约，就一定可以找到员工与组织之间的共享关系。
第三个话题：分享设计
23、管理者要做好四件事
1）要有为组织成员描述愿景的能力
2）要让组织里的每个员工看到更优秀的事物
3）要不断提升员工的认知水平和认知能力
4）要做好员工期望管理工作：为了实现这一点，管理者需要承诺做到以下三点。第一，共同为员工找到合适的岗位。第二，要兑现承诺。第三，帮助员工取得绩效。
24、知识就意味着从整体人格的角度获得的智慧。——野中郁次郎
理解知识，需要区分三个核心概念：数据、信息、知识。
1）“数据”
2）从“数据”过渡到“信息”
3）把“信息”内化为个人的“知识”。
想要拥有知识需要经历三步：
第一步，找到客观数据的真实来源；
第二步，对其进行加工处理，使其成为信息；
第三步，做出个人判断与鉴别，最终形成个人的相关知识。只有经历了这一过程，你才可以讨论并拥有知识。
知识与事实、程序、概念、解释、思想、观察和判断有关。
人们对知识的理解存在很多误区，例如，一些人把别人的知识当成自己的知识，而事实上，别人的知识只是你的信息，你必须对别人的知识做出鉴别和判断并进行转化，而后这些信息才会变成你的知识。所以，知识最重要的特征是个人化。检验知识最简单的方法就是，你能否把其他人的信息和知识变成自己的信息。
2004年12月26日早晨，正在普吉岛海滩散步的10岁英国女孩蒂莉·史密斯，“突然看见海水开始冒泡，泡沫发出咝咝声，就像煎锅一样，海水在涌来，但不再退去”。她一下就认出这是海啸即将来临的迹象，并向人们发出了警告，从而挽救了大约100名在泰国此处海滩上的人。蒂莉·史密斯是一个拥有知识的人类个体，她识别出海啸来的临迹象并发出警告的行为非常好地诠释了人类个体的智慧。
一个10岁的孩子之所以能挽救众人，就是因为她掌握了与海啸有关的知识。有关海啸的知识已经被转化为她的个人知识，所以当她看到相关现象时，马上知道海啸即将到来。智慧与年龄没有直接关联，千万不要认为年长的人就有智慧，重要的是，能否把信息转化为知识并在行动中运用知识。
王阳明说，“真知即所以为行，不行不足谓之知”。怎样才是真正拥有知识？被理解消化后，经实践验证的，才是有价值的知识，只有经过这一过程，人们才会真正拥有知识。
知识是动词，不是名词
国家发展研究院的林毅夫老师和张维迎老师在关于“政府与市场作用”的“林张之辩”中，保有各自的观点，并非一定要辩出个孰是孰非，他们不是以分别心来站队，而是以辨别力得出自己的结论。你得出的结论是你自己的，既不是毅夫老师的，也不是维迎老师的。他们得出的依然是自己的结论，而听者也会得出自己的结论。在两位老师辩论之后，我发了条微信朋友圈，写道：“让我最感动的、觉得最有价值的地方，就是听者都有自己的答案，这就是这场辩论最大的意义。”
25、以下5个让我们既渴望知识又应接不暇的表现。
第一，不确定性成为常态。
第二，迭代加快，不断涌现新知识。
第三，认知盈余，选择障碍。
第四，时间稀缺。
第五，对知识验证的要求越来越高。
26、问自己四个问题克服“深深的焦虑和黯然的孤独”这两种状态，首先需要问自己以下四个问题。
第一，是分别心还是辨别力？分别心是指人们根据事物的表面（美丑、贫富等），有区别地对待人和事。辨别力则是指人们对人与事物进行分析、观察和独立判断的能力。
第二，是自我设限还是认知的不足？
第三，是世界变化快还是自己不曾改变？
第四，是惯性使然还是无法应对？
每个人都可以问问自己这四个问题，找出解决问题的方向，从而真正拥有知识。真正拥有知识，你就会拥有辨别力，而不是分别心；你能提升认知，就不会再自我设限；你会主动改变自己，与变化共舞；你会主动迎接挑战，不再顺应惯性，不再故步自封。
27、爱德华兹·戴明（Edwards Deming）“深厚知识的系统”可以分为以下四个元件，其互相影响。· 对系统的欣赏（appreciation of a system）；· 理解变动相关的知识（knowledge of variation）；· 知识的理论（theory of knowledge）；· 人类心理的知识（knowledge of psychology）
要让组织成为一家知识驱动的公司，让组织构建自己的知识系统，组织学习是一个必然的选择。
28、组织成员需要做好三个“唯有”： 唯有融会贯通；唯有终生学习；唯有突破自我极限
认知这个陌生世界，则需要突破三个障碍。第一个障碍是“自我”。 第二个障碍是“事实”。 第三个障碍是“经验”。 当年柯达破产时德国传媒的感叹来描述今天的我们：在知识面前，没有人可以高高在上，时代会淘汰一切落伍者。
29、对变化保持警觉：
第一，变革势必带来阻力。
第二，变革要从领导者自我改变开始。
第三，在合作中预见失败。
第四，在常态中保持警觉。
30、价值共生原则
第一个原则：有目的地放弃昨天。
第二个原则：持续改善。
第三个原则：挖掘创新成功经验。
第四个原则：避免落入系统化创新的陷阱。
第五个原则：平衡。
31、其实，所有外在的变化并不是促成你发生变化的原因。正如《六祖坛经》中，两个和尚的争论：到底是风动还是幡动？六祖说：非幡动，非风动，而心动也。所有的意义与价值全有赖于我们自己对世界的看法，也就是由我们自己决定。老子在《道德经》中开场的第一句话就把这个道理讲清楚了：道可道，非恒道。在老子看来，“道”并不是一个必须尽力遵循的“理想”，而是一条通过我们自身的选择、行动与努力而不断开拓的道路，每个人都可以重新创造“道”。
32、数字化生存中，我们怎么选择？
第一，建立长期主义的价值观。
第二，从预测判断转向不断进化。
第三，致力于不可替代性。
第四，从固守边界到伙伴开放。
第五，构建共生态。
第六，做好当下即是未来。
33、“数字化的本质为我们带来了机遇与挑战”，
有很多企业正在很努力地做价值共生，比如华为有一个数字行动计划，它花了十年时间帮助108个国家3万多名学生提升数字技能，让年轻人拥有进入这个世界领域的能力，即联接、应用和技术本身的能力。这个数字行动计划让华为在今天哪怕面临一个强大的国家对它发起挑战，它依然可以保持增长。
我们都知道数字虚拟经济对实体经济冲击非常大，但是这家被称为社区店的零售公司7-Eleven没有受到太大的冲击，原因就是它去建了一个命运共同体。7-Eleven在日本开了近2万家连锁店，直营店只有501家，但是它能服务的这些人群，以及共同工作的人群，要比我们想象的大得多。
新希望六和服务了15万养殖户，2亿的用户，20个国家，这个数据还在持续地更新中。
今天的腾讯不再是一家游戏公司和社交公司，它是一家传媒公司，是一家数据公司，是一家支付公司，甚至是一个可以跟所有传统产业去做广泛连接的公司，所以它把自己的定位叫产业价值的互联网。腾讯成为市值全球前十的公司，不是因为它是游戏公司带来的盈利和规模，而是因为它能服务更多的产业，它能去做更广泛的连接和共生。
金蝶在数字化转型当中能够脱颖而出，能够面向一个全新的云技术和数字技术，更大的原因在于，它能够真正确立共生的战略，去用新技打造「共生型组织」
34、今天企业发展最重要的价值实现的路径，就是要走共生型的组织。因为单体组织很难创造价值，你必须跟更多跨领域的价值网络组合，让自己有连接、共享、创新的价值，才可以为顾客创造价值。
腾讯最近开始做医疗，它做的医疗西德方法是跟很多医生去做共生。它形成一个共生型组织的脉络，AI读片的智能系统辅助医生显著提高读片的准确率。当腾讯跟医生去做这么好的辅助概念的时候、共生的时候，我们才能提供更好的服务，共同创造更大的顾客价值。
阿里巴巴能在刚过去的双十一继续创造出一个巨量数字，原因是它愿意跟所有厂家、消费人群、物流商、采购和供应商去做共生。当这种共生组织达成的时候，我们就会看到一个巨量的销售奇迹再次被创造。
所以我们在讨论共生概念的时候，就看你愿不愿意去做协同。共生的概念其实是一个价值的共生。重新确定你的边界，做到组织内、组织外的协同，建立基于契约的信任，形成协同的价值取向，最后得到有效的协同和管理行为。你只有愿意做这些，才可以打造共生型组织。
过去30年，我不断地研究领先企业能够成为全球最有影响力公司的原因。大家公认的原因包括：有远见、有野心、有决心、有执着、有活力、有创新。但我认为更重要的是，它们之所以对全世界有影响，是因为它们真正影响着我们的生活，真正影响着这个世界，甚至人类的未来，这是它们成为全球最有影响力公司的根本原因。
35、爱因斯坦说：「我每天上百次地提醒自己，我的精神生活和物质生活都依靠别人的劳动，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受的和至今还在领受的东西」。我想这也是企业长期发展基本假设的一个支撑的选择。我们在可持续的数字战略中，要成为一个赋新者、跨界者和连接者。这样才能找到我们全新的机会，这是从战略上我们要做的改变。
这些大企业真正有影响的不是因为它大，不是因为它有野心、有远见、有能力，而是因为它们对于追求美好生活所带来的价值，以及帮助人类近距离、远距离分享价值的能力。当它有这个能力时，它就去满足了个体，也同时给了过程体验。这时，他们的产品实际上就是一个交心的过程，是爱、惊喜和可靠的传递。
36、.关于企业，成为全新价值的创造者
我认为企业就应该成为全新价值的塑造。当你成为全新价值的塑造者，就像华为走到终端，海尔的「人单合一」，大童的中介保险服务，它帮助我理解了我们怎么用保险爱护人、推动人，我们要理解什么是全新价值的塑造，这也是我对很多企业的愿望。
因此，我们的核心就是要做这三件事：
（1）以价值成长激励成员。
（2）以伙伴关系促进创新。
（3）以个*服务性**赢得顾客。
37、未来的组织应该是一个共生型的组织，不是一个独立的组织，也不是简单的平台型组织。未来的组织形式是互为主体的，你是主体，我也是主体，最重要的是共生。当我们可以共生时，整个状态才会存在出来。这样的共生，打破了单向的竞争，打破了价值活动分离的模式，我们真正围绕着顾客价值形成了一个理解顾客的概念，这个组织就是我希望的组织，也希望你成为一个共生型的组织。
（1）我想做什么？
（2）我能做什么？
（3）我可以做什么？
38、所以我们在战略上基本上是回答这三个问题的总合。
想做什么就是我们初心，能做什么就是我们的资源和能力，可以做什么就是我们跟产业条件和外部市场做对接。但今天的战略逻辑如果我们继续回答这三个问题，你会发现变了：你想做什么？是要重新赋予定义；你能做什么？最重要跟别人连接；你可做什么？要跟别人跨界。
39、为什么我们今天是共生的逻辑不再是竞争的逻辑，是因为在工业化的时代，我们最重要的是满足顾客的需求。所以我们是在现有的顾客需求当中，我们去做比较优势，所以一定会有输赢概念。当数字化来临的时候，我们今天最重要的是创造顾客需求，当我们创造顾客需求的时候，核心不是你跟谁做比较，而是你能不能连接更多的伙伴，为创造新的需求做出更大的可能性。而这个时间，最重要的是什么就是共生。当我们选择这个概念的时候，就意味着其实我们可以走到共生的概念当中产生更大的价值。所以我们就会看到腾讯把自己定位为要做连接器。其实我非常喜欢马化腾讲的这一段话，他说：“合作伙伴自主生长的策略，没有疆界、开放分享的互联网新生态”，当我们回到微信概念和企业微信概念的时候，它就在践行怎么样开放边界，开放分享没有疆界的生态，这种生态不是谁输谁赢，这种生态是能不能共同成长。
40、所有的组织管理，核心的的命题应该只有四个:个人和目标的关系，即你的个人跟目标到底有什么样的关系;个人和组织的关系，即在组织的系统当中，个人应该如何去发挥他的作用，以及组织如何对待个人;组织和环境的关系，也就是组织跟环境间的边界在哪里;组织和变化的关系，组织如何得以持续。“
41、陈春花教授说:" 我们生活在一个移动技术的世界里，但移动的并不是设备，移动的是你"。
42、因为强个体才是数字化时代变化中最不可知的力量， 才是创造
43、管理层需要做好以下四个改变。
1）给员工上课，让员工分享自己。
高管给员工上课是高效赋能的行为。一方面，高管的成长经历本身就是最好的示范；另一方面，高管对企业战略、行业和市场、企业组织文化、顾客价值的理解能直接帮助员工。这些既是被验证过的成功经验，也是企业最宝贵的知识系统。让员工分享自己，既是员工自我赋能的一种方式，也是为其他员工启发赋能的一种方式。
2）设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性。这就要求组织打破层级结构，开放组织平台，规划新的岗位和角色，设立不同的晋升系统以及评价系统，让员工更容易找到适合自己的岗位或角色。
3）授权并为员工配置资源。在实际工作中，没有资源配置，员工就无法发挥作用并取得绩效。有时，大家认为赋能是培训学习或辅导帮助，其实这仅仅是非常小的一部分。最有效的赋能是信任授权、匹配资源，让员工获得具体支持，这样他们就能释放出能力，获得优秀的工作结果。
4）有效沟通，陪伴成长。原因是授权后，管理者不再与员工保持沟通，反而让其“自生自灭”。赋能的正确做法是，持续沟通，陪伴成长。
44、协同实现价值创造企业在组织结构重组时应该注意些什么？
1）能适应未来环境；
2）反映公司战略；
3）达成高效协同；
4） 最根本的原则是以顾客为导向。
45、对管理层的三个要求
第一，秉持利他与共生的价值取向。
第二，坚持技术、信息与知识的共享。
第三，保持开放性。
46、员工与组织共享价值兼顾组织绩效目标与人在组织中的意义，需要建立员工与组织共享价值的平台，涉及三个价值：员工的价值、工作的价值、企业的价值。
47、管理者要做好四件事
1）要有为组织成员描述愿景的能力
2）要让组织里的每个员工看到更优秀的事物
3）要不断提升员工的认知水平和认知能力
4）要好做员工期望管理工作：
48、为了实现这一点，管理者需要承诺做到以下三点。
第一，共同为员工找到合适的岗位。
第二，要兑现承诺。
第三，帮助员工取得绩效。德鲁克在探讨员工绩效这个话题时，认为员工的绩效是设计出来的，
49、“当海浪拍岸时，岩石不会有什么伤害，却被雕塑成美丽的形状。”数字技术就是这海浪，而你要做的就是成为这块岩石。
