来源：《家族企业》杂志
（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）
文： 郑宏泰 高皓
在香港，要挑选家族色彩最浓厚的企业——父死子继，甚至是一家大小都在家族中工作，担任要职，老小家族成员又能为家族和企业的荣辱与发展悉力以赴，同时又会在时代变迁下采取“去家族化”举措的，相信非廖宝珊家族莫属。原因是此家族无论是在发迹过程中，或是应对危机之时，乃至最近把家族其中的旗舰——廖创兴银行，后易名创兴银行，藉以“迎合新时代，摆脱家族形象”，而最后则将之卖盘出售等等，均十分清晰地让人看到家族企业极为独特的面向。
位于香港中环的创兴银行总部，创兴银行旧称廖创兴银行，是香港一间知名的小型银行，1948年由廖宝珊创立。
激进的“创一代”
要讲述廖创兴银行的故事，必须从其创办人廖宝珊和家族的背景谈起。
综合坊间各种资料，祖籍广东潮阳的廖宝珊，生于1905年8月28日，应该来自当地的大家族，自小因才华出众、经商有道而闻名。到了二十世纪三十年代末、四十年代初，他同妻儿等移居香港，其中一个说法是日军侵华，潮阳陷落。踏足香港后，廖宝珊落脚在较多潮州同乡聚集又属商业心脏的港岛西环。初期，廖宝珊主要从事航运和贸易生意，尤其是米和粮油等进出口 (《大公报》，2010年2月21日)。
廖宝珊（1905年－1961年），已故香港潮州富商，廖创兴银行创办人，地产发展商。
对于这段早期历史，坊间说法不一，不少看来似属穿凿附会 (黄晓阳，2007；许继升，2008)。廖宝珊次子廖烈科早年在接受访问时回忆，他在潮阳出生后，6岁入读旧式学校 (书塾)，那时每天都要拜孔子；大约在12岁时 (他生于1931年，12岁应是虚龄，潮州人一般以虚龄计算)，受日军侵华影响与家人来港，但在香港生活不久，即受香港沦陷影响，与家人返回内地避难，所以他在广州完成中学和大专教育，到1945年香港重光后，才与家人再次踏足香港 ( Leung, 1985)。
香港重光不久，廖宝珊立即迈出重整旗鼓之路，投入巨大财力购入了西环德辅道西404号达31000平方英尺的地皮连建筑 (即现今的创兴中心)，并计划将原物业拆掉重建为共有7间地铺、201个单位的9层高的大厦，整个项目的总成本及费用达600万—当时而言此乃天文数字。但该项目却因租客不肯搬迁而告上法庭，扰攘了一段时间才得以解决 (《南华早报》，1948年12月19日)。由此可见，他无论远见、财力，乃至社会关系等，均不简单。
从资料上看，廖宝珊和当时的中西官商精英均有深厚交往—非那些短期内致富的“暴发户”所能比的。举例说，他与同属潮州名商的颜成坤和陈弼臣等关系匪浅，与东亚银行创办人兼总经理简东浦亦是挚友 (黄杉、管琼，2001)，就算是与港英政府高层亦颇有情谊。其中一个有力说明是1956年1月，当位于德辅道西402号的廖创兴银行大厦落成时，时任财政司的A.G. Clake、工商司的H.A. Angus、纽约National City Bank的W.L. Griffiths 和大律师罗显胜等，均获邀出席，送上祝贺 (《南华早报》，1956年1月25日)。
1958年4月，本地报章报道了一则讣闻，指廖宝珊的祖母 (廖陈氏) 在潮阳去世，享年106岁，并指她儿孙满堂，其中一子名廖玉南亦已83岁 (《南华早报》，1958年4月14日)。综合以上各种数据，我们推断廖宝珊应来自潮阳的大家族。
正因廖宝珊来自大富之家，加上具有饶宗颐所形容的“少着叡精之度，长标绝群之能”的个性与特质，尤其是“懋迁有术”，所以无论是香港沦陷时期，或是重光之后的百废待兴时期，他可以目光如炬地看到市场的发展空间。针对香港战后重建初期资金短绌、融资借贷不易的问题，廖宝珊就想到了创立银行以吸纳民间财富的秘诀，所以在1948年注册成立了“廖创兴储蓄银行”，法定股本500万元，当时的行址设于上环永乐街128号 (即现今的恒乐大厦)，特点是以高息吸纳平民存款 (《南华早报》，1977年4月4日)。至于他连消带打的策略，即是将从银行中吸纳到的资金，不是借贷出去，而是由本人自己决定，投放到方兴未艾、空间巨大的地产领域。
廖宝珊纪念书院（Liu Po Shan Memorial College），是一所位于香港荃湾区的中学，原名为创兴书院，由廖宝珊创建于1956年，于1976年将学校改名为廖宝珊纪念书院至今。
廖宝珊吸纳平民资金的方法，今天听来或许没什么特别，但在那个时代则可谓别开生面，原因是那时的普罗市民，实在难以踏足银行殿堂。具体点说，由于当时的西环和中上环一带，有大量潮州人居住聚集，而大部分在港谋生的潮州人，其实都是社会低下层，他们一般会把微薄的收入，省吃省穿地储存下来，然后到一定数目后，便会汇寄回乡。
针对此特质，廖宝珊提出了“小富由俭”的观念，鼓励平民小额存款，类似今天社会人尽皆知的“零存整付”积小成多方法，吸引同乡将血汗积蓄存到廖创兴银行中。其次，廖创兴银行又实行为客户行方便，精简开立账户与提存等手续，加上乡怡乡情，所以银行的存款迅速急升，业务蒸蒸日上 (黄晓阳，2007；许继升，2008；黄杉、管琼，2001)。
廖创兴银行推出高息小额存款，一百元可开户，月息高达六厘，深受客户欢迎，不过高进取心也令银行稳健性成疑。
由于有了廖创兴银行吸纳民间资金的稳定财源，该银行创立的翌年，廖宝珊已有财力添购地皮，用以兴建货仓。为了便于管理货仓业务，相信也是为了分散风险，廖宝珊旋即成立“廖创兴货仓有限公司”。到了1952年，廖宝珊更可谓乘胜追击，趁当时地价仍然较低之时，在西环和上环一带购入大量地皮，难怪他在上世纪五十年代初已被称为“西环地王”了 (《大公报》，2010年2月21日)。
值得指出的是，或者因货仓生意做得太激进，存储了不少被政府列为危险品的货物，因此多次收到告票，更为严重的，则是位于西环皇后大道西425号的货仓，曾于1952年5月14日付之一炬，消防处的估计损失高达3000万元，在那个年代这绝对是天文数字 （《南华早报》，1952年5月16日)。不但如此，廖宝珊更因存放危险品罪 (当时有25条控罪) 被法庭判罚款26500元(《南华早报》，1952年8月12日)。
尽管损失极为巨大，但廖宝珊并没有从此一蹶不振。经过短暂休养生息，到了1955年，廖宝珊又有重大动作，这次的特点是放在公司结构和进一步分散投资风险之上。一方面，他更改廖创兴银行原来“无限公司”(即无限债务责任) 的注册为“有限公司”，然后在接着的两三年间，先后成立了廖创兴置业、廖创兴建筑和廖创兴保险等多家公司，自此，廖宝珊的生意明显更为急速，而且似是采取了银行、地产投资、建筑和保险多途并进的策略，其中的银行业务发展尤速，且最受关注。
“保守”二代让企业转危为安
到了1960年11月17日，随着另一间廖创兴银行的分行在九龙深水埗揭幕，其分行的数目在短短数年间已增加到4间(《南华早报》，1960年11月18日)。可是，就在业务蒸蒸日上之时的1961年6月，却又突然暴出对于任何银行而言均属致命打击的挤兑事件，将廖宝珊杀个措手不及。原因是那时的社会突然传说“廖宝珊已将银行钱提光，而且人也已逃离香港”(黄杉、管琼，2001)。亦有传闻指出，警方正在调查廖宝珊，言之凿凿地暗示其财政出现问题 (《南华早报》，1961年6月20日;《汤财文库》，2003年6月19日)。
受到传言影响，不少存户因害怕银行危机会使个人血汗金钱化为乌有，一窝蜂似地涌到廖创兴银行总行及分行门前，意欲取回存款。尽管廖宝珊已多次召开记者会，澄清银行运作良好，财政稳健，并指“谣言乃竞争对手的恶毒攻击”，要求民众不可轻信，（《南华早报》，1961年6月16日），但情况始终没见改善。
上世纪60年代，香港多家银行均爆发挤兑风潮。图为1965年，广东信托商业银行发生挤兑，一名女储户在银行门外*威示**，遭警方制止。
众所周知，银行爆发挤兑，不一定是银行经营不善或投资亏损所致，不少例子是银行仍然获利丰厚、财政稳健，但如果无法拿出有效解决方法，恢复存户信心，则极可能因此倒闭，信用破产 (戴蒙德-戴威格, 2012)。一般而言，解决银行挤兑的最有效方法，是能获得政府或实力更为雄厚银行的全力支持与背书，廖宝珊也只好寻求香港银行界龙头汇丰银行和渣打银行协助，并于1961年6月19日发表声明 (Statement on Liu Chong Hing Bank)，宣布汇丰银行和渣打银行会给廖创兴银行提供支持，此后危机得到解决 (《南华早报》，1961年6月21日)。
但悲剧却也因此发生，据说廖宝珊本人因文件上一些翻译误会而陷入担忧，引致脑溢血猝死，原因是声明中本来指廖创兴银行的“挤兑已受控制”，却被翻译人员错误译成廖创兴银行已为汇丰银行和渣打银行所“控制”(under control)，令本已患有高血压的廖宝珊误以为汇丰及渣打乘人之危，并因此去世。
年仅56岁的廖宝珊猝然离世，而且没有立下任何遗嘱，加上他又有一妻两妾，八子三女，坊间难免会有诸多揣测，其中最直接的推断，自然认为廖氏家族必然出现内部冲突，最终会四分五裂。然而，真实的情况则是兄弟间在危机当前表现出无比的向心力，结果廖氏家族不但没有出现内斗与分裂，而是取得了更大的突破。
廖宝珊去世后，一方面是一众儿子提早接班，另一方面则进行分家，重要原则是一子一份，而元配亦有一份。有报道指出“家产由八兄弟及廖宝珊的元配陈月明平均摊分”(《汤财文库》，2003年6月19日)。虽则如此，分家后的廖氏第二代，诸子仍然团结一致，共同应对危机，合力发展家族企业。
必须指出的是，分家并且提早接班的廖氏第二代，在管理家族企业时，既有分工的一面，亦有团结一致、共同进退的一面，另外还邀请了辈分和社会地位较高的在港潮州同乡出任家族企业的高职，看来是想藉此平衡家人之间的关系。
举例说，廖创兴企业主要由廖烈武打理，廖创兴银行主要由廖烈文打理，其他兄弟则在公司内担任董事或副手之职，其中两位享有崇高社会地位与名望的潮籍叔伯—中华巴士创办人暨主席颜成坤和泰国盘谷银行创办人暨主席陈弼臣—亦进入董事局，前者更担任廖创兴银行主席之职，反而董事兼总经理一职才由廖烈文担任，廖烈科和廖烈武出任副总经理，作为辅弼 (《南华早报》， 1977年4月4日)。这样的一种领导安排，明显既可减少家族内部矛盾，又有助强化企业管治，同时更可提升公司形象，因而使企业顺利走出危机阴霾。
最能说明廖氏家族第二代走马上任后成功化解危机的例子，莫如廖宝珊生前已经上马的中环德辅道中24号的廖创兴银行总行大厦一事。第二代接手后，不但坚持不要因家事影响建筑工程，还加强督促工程，令该项目于翌年如期完成，此举毫无疑问对社会和市场发出有力和清晰的讯息——新领导有能力，家族内部够团结。接着，家族又将核心银行业务搬到新大楼，令其获得更好的发展舞台。尽管如此，经历银行挤兑与创办人猝然去世沉重打击的廖创兴企业与廖创兴银行，在扩张和发展等问题上明显变得较为保守，而这样的举动，也不难理解。
由1962年廖创兴银行搬进中环德辅道24号新落成的总行大厦，到1972年家族决定将廖创兴企业上市的十年间，在廖氏第二代的领导下，尽管在不少层面上的发展没有如廖宝珊领导时扩张急速，但也没有裹足不前，而是明显调整了发展策略：在进攻前先做好防守部署，到真正看准机会后才发动攻击。
因此，当第二波规模更大、来势更为汹涌的针对华资银行挤兑事件于1965年爆发的时候，明德银行和广东信托银行因此清盘，而实力雄厚的恒生银行也易手他人时 (郑宏泰，2015)，廖创兴银行却丝毫无损。接下来的1966及1967年，当香港出现影响深远的社会动荡，引致人心不安时，在廖氏第二代领导下的大小企业，同样能够履险如夷，显示自第二代接班之初相对稳健的策略，令其避过了连串危机与挑战。
影响深远的家族“契约”
与此同时，第二代领导人也在抓住机会进行市场开拓，尤其在上世纪七十年代初，当房地产市场和股票市场一片火热时(郑宏泰、黄绍伦，2006)，廖氏第二代亦如不少目光如炬的华人企业家般大展拳脚，既大量吸纳地皮，发展房地产生意，同时又趁着股票市场开放导致股市炽热的时刻，将一向集中房地产业务的廖创兴企业于1972年10月底上市，发行1000万股股票，每股作价5元，集资5000万元 (《南华早报》， 1972年10月27日)。
从公司上市文件看，廖创兴企业当时拥有的地皮和物业包括：港岛中环德辅道中24号的廖创兴银行总行大厦、九龙旺角弥顿道廖创兴分行大厦、港岛干诺道西181-183号货仓、港岛永乐街157、159、161及163地皮连物业、港岛干诺道西167号地盘等，都处于香港商业心脏地段，租金收入极为稳定。其次，廖创兴企业上市的招股书还披露了廖创兴银行的分行数目，其时共有10家，显示在过去的12年间，分行增加了6家，此点进一步说明，自第二代接班以后，廖氏业务并非如坊间所想象般的毫无寸进，尽管并不急速 (《南华早报》，1972年10月27日)。
同样从招股书中可以看到，廖氏集团持有廖创兴企业一半股权，而廖创兴银行则由廖创兴企业全资拥有。值得指出的是，在决定将廖创兴企业上市前，据日后传媒披露，廖氏家族成员曾经透过内部协商的方法，达成了共识，于1972年签署了一份家族成员承诺共同遵守的契约，并写入了公司章程，其中的重点是，明文规定非廖氏子孙不能担任董事 (《明报》，2011年4月29日)。目的明显是为了防止祖业外流，落入非家族人手中。
“1972年契约”有如下内容
1.若廖氏集团的股东转让股份，要先向集团其他股东按比例出售，价钱是股份“价值”九五折。“价值”指廖氏集团持有的45%廖创兴企业股权的市值，根据最后30个交易日的平均收市价计算；
2.若有个别股东不愿意购入可认购的部分，转让人就要将有关股份向集团其他股东发售，直至全数出售；
3.如果没有股东愿意买入股份，转让人要放弃其股权，他将收到相当于廖氏集团清盘时股东可收到廖创兴企业股份分派的95%；
4.仅廖姓人士可以担任廖氏集团董事；
5.廖氏集团的男性董事，可透过遗嘱委任妻子、儿女出任集团董事；
6.除非是法院指令，契约的约束力，不会受其他信托影响。
(《明报》，2011年4月29日)
廖创兴企业上市不久，香港股票市场旋因泡沫*破爆**，给无数投资者带来了沉重打击，接着的全球性“石油危机”，又令香港经济陷入了漫长衰退期(郑宏泰、黄绍伦，2006)。在这个经济低迷时期，廖创兴企业和廖创兴银行亦受到不少影响，幸好前者的物业主要用作收租，后者则因一向较为保守的投资借贷策略，所以打击不算致命。事实上，也正由于廖创兴银行采取了较为保守的策略，当经济低迷时仍能继续发展，所以1975年当其他银行已收缩投资时，它却能开始进行计算机化，算是银行界较早进行计算机尝试的企业。
到了1977年，廖创兴银行分行数目已增加至17间分行，并在旧金山成立了办事处 (《南华早报》，1977年4月4日)，在五年间增加7间分行，可见其业务一直稳中有长，在以后的十多二十年间，不但廖氏家族旗下的物业、银行和保险等业务保持着不断扩张，更有了“商而优则政”的开拓迹象，其中的突出例子是廖烈武，他于上世纪七十年代初开始，担任香港足球总会的主席，为本地体育事业作出贡献，带有争取政治影响力和社会名望的意味 (《南华早报》， 1972年7月20日)。
与此同时，一直被视为家族“大公关”，负责对外的廖烈科，则采取了直接参与政治的道路，他于上世纪八十年代初披甲上阵，参与了中西区的地区议会 (港英时代的地区议会) 间接选举，并成功取得席位，踏上了参政之路。1985年，他又参与立法议会的竞逐，同样取得成功，而他作风硬朗敢言，又令他成为了政坛新星，乃传媒争相采访的对象 (《南华早报》，1985年11月2日)。由此可见，经济与金融力量已全面发展和整固的廖氏家族，明显已不再甘心只是停留在商业层面，还渴望政商多途前进，增强本身的影响力。
时移境迁：坚守祖业信心动摇
上世纪九十年代，当香港已经进入主权回归的后过渡期时，廖氏家族的发展也到了另一重要阶段。那时，自六十年代初一直担任廖创兴银行主席的颜成坤，因为年纪太长的缘故，宣布退任主席之职，由廖烈科接任。接着，廖氏家族的第三代如廖尧城 (日后改名廖骏伦)、廖铁城和廖俊城等，又在学成归来后相继加入企业，在不同层面上参与公司业务管理，显示家族企业已启动了第三阶段传承接班的部署了。
更为重要的是，到了1994年，廖氏家族最终决定将创兴企业旗下的廖创兴银行分折上市，其举动标志着家族企业的发展进入另一里程碑。从上市前资料看，当时的廖创兴银行在全香港拥有31间分行，市值估计已达40亿元，其中的税后盈利由1989年的1.01亿元，按年上升至1990、1991、1992及1993年的1.17亿元、1.58亿元、2.07亿元及2.73亿元 (《南华早报》，1994年6月23日)，显示银行盈利一直稳定，而且保持增长。
廖创兴银行上市的股票首次发行总额为1亿股，每股作价10元，集资10亿元，结果获得了9倍超额认购，在当时市场气氛颇有起伏的情况下，算是不错的表现了 (《南华早报》，1994年5月29日)。而银行上市后，基本上亦能保持稳健发展的势头—虽没惊人表现，但也能给股东稳定回报，这在“亚洲金融风暴”的背景下也非常难得。可惜，就在1998年，已在政坛上打下重要基础的廖烈科，在某次到泰国普吉岛渡假时突然因病去世，此点相信给家族接班与政治参与等层面带来深远影响，或者说打乱了原来的某些部署与计划，廖烈科去世后的廖创兴银行主席之职，由廖烈文兼任。
进入新千禧世纪之后，由于不少第三代成员已经在家族银行或企业中参与管理多年，且第二代成员已进入暮年，新一轮的传承交替又进入了必须进一步交棒的阶段了。如何妥善处理，减少负面冲击，乃任何家族必须认真考虑的重要问题，廖氏家族的第二、三代当然亦明白问题的重要性，并相信已开始了进一步绸缪。更加值得注意的是，在这个新时期，中国与世界的发展形势亦发生了重大变化，简单而言是西方国家的经济持续下滑，甚至出现诸多危机，而中国经济则持续上扬，成为带领全球经济前进的火车头，人民币在全球金融体系的流通与使用日多。
在这种格局下，香港的经济和金融环境也有重大变化，最明显和直接的，是不少内地实力雄厚及规模巨大的银行先后涌入香港发展业务，人民币业务成为其“主打”。这令实力相对薄弱的像廖创兴银行般的华资家族银行失去了原有的竞争优势。
从另一角度看，当时的香港华资家族银行，也成为不少国营银行或企业向外拓展的理想“踏板”。一方面，香港华资银行察觉到本身的竞争力正在下滑，家族内部又出现进一步接班传承的问题；另一方面，来自内地的国营银行或企业，需要根基牢靠的本土银行作为支撑。
进入千禧世纪之后，银行竞争已日趋激烈：存款战、*款贷**战、利息战、人才战等等，无一不是刀来枪往，频频发生。现实的问题是，尽管香港的金融业自上世纪八十年代以来不断发展，国际金融中心地位日渐提升，但整体市场日见饱和，竞争更日见白热化，显示银行业这块蛋糕，在愈做愈大的过程中，本地华资银行 (包括证券公司) 却日渐被边缘化，因此不少华资家族银行萌生退意也成为情理之中的事情。正因如此，当时的国营银行与华资家族银行之间可谓“两情相悦”，促使大家展开接触和商谈。
不过，在初步接触摸底之后，由于大家对于买卖价格明显存在预期偏差，所以商谈无功而还。其中一个传闻是，与廖氏家族展开洽商，讨论收购廖创兴银行控股权的，乃中国四大银行之一的农业银行，当时后者最多答允斥资78.3亿元进行收购，即每股作价为15~18元。这个价钱被廖氏家族认为太低，因而初步商讨无疾而终 (《文汇报》，2003年7月8日)。
从廖氏家族成员愿意接触商讨的举动来看，他们并非如坊间所预期的将祖业视作祸福与共、命运一体的情绪，恰恰相反，由于那时的第二代已经到了决定引退，将领导大权交到第三代的关键时刻，他们愿意与农业银行进行商谈，很可能是家族内部已经有了不同看法和声音，出售控股权一事也可能已被视为其中的可行选择。由此观之，家族坚守祖业的决心，并非不能动摇。
“去家族化”安排下的华丽隐退
从事后的发展进程看来，若可以将企业与家族命运一体的包袱卸下，加上收购价钱合理，廖氏家族不会拒绝出售廖创兴银行。至于这两方面的问题，看来也是当时廖氏家族成员在深思细虑和商讨之后达成的“共识”，因而这成为他们在接下来的日子里共同协调努力的方向。
现在看起来，第一次洽商廖创兴银行转手未能成事后，廖氏家族对于银行的发展，似乎有了“以进为退”或“声东击西”等连串举动，具体的行动表现在如下三方面：
(一)银行易名。为了说明银行上下一心，有朝气而非暮气沉沉，将银行中的“廖”字姓氏去掉，并在2006年11月29日的廖创兴银行特别股东大会上，以全体股东决议的方法进行，令采用了接近一个甲子的“廖创兴银行”摇身一变成为“创兴银行”，此举无疑成为“去家族化”最鲜明的例子，令财经界人士觉得目的明显是为了卸下家族包袱，为有机会卖盘作好准备 (《文汇报》，2013年8月8日)。
(二)改变银行“包装”。除了银行名称的改动，家族还采取连串其他措施，藉以打造一个清新、活泼、专业、现代及前卫的形象，宣布银行上下更换职员全新制服、银行摆设、门面装修等等，令市场耳目一新 (《太阳报》，2006年12月28日)，藉以摆脱过去保守与落后的色彩。
(三)拓展银行网络与业务。为了配合“易名”与“大变身”的举动，银行还宣布重大开拓策略，表示会斥资过千万元，积极开设分行，扩展服务范围，目标是在当时 (截至2006年11月底) 已拥有41间分行的基础上，借增加分行数目、提供更多金融服务以开拓市场空间、吸引新客户，并希望将业务拓展至香港以外地区—尤其内地 (陈淑仪，2007)。
在这三大进取策略的主导下，银行管理层开始变得高调起来， 2007年1月23日举行的新总行启用仪式则是最好的说明：当天仪式极为隆重，不但邀请了时任财政司长的唐英年、财经及库务局长的马时亨、金融管理局总裁的任志刚，还有不少商界猛人，例如李嘉诚、邵逸夫、郑裕彤和罗嘉瑞等逾300人出席，令整个银行大堂水泄不通，传媒的镁光灯闪个不停。
廖烈文在爸爸廖宝珊离世后就接掌廖创兴银行。图为1960年分行开张仪式上，父子招待嘉宾霍英东。
仪式上，时任银行主席兼行政总裁的廖烈文致词表示，自银行于2006年改名以后，已一口气在新界不同地区开了8家新分行。香港以外，还有3间分行，分别在汕头、澳门及旧金山，另有2间代表处，位于广州及上海。至于投入改变银行形象与宣传的金额，则已高达1000万港元，可见银行积极拓展的雄心壮志 (《文汇报》，2007年1月24日)。
易名变身、形象一新的创兴银行，发展格局看似气势如虹之时，由伍宜孙、伍洁宜创立的永隆银行，于2008年5月宣布以193亿元的价格，出售于招商银行(李庆余，2009)。不少投资者随即揣测其他华资家族银行很可能会跟随伍家的做法，走上卖盘之路，创兴银行是其中最受注目的对象之一，相信给廖氏家族带来不少压力。可惜，就在市场出现不少“猜想”与炒作之时，美国爆发了席卷全球的“金融海啸”，令世界及本地的金融受到巨大打击，相关的股权洽购行动也因此戛然而止。
就在内外金融环境仍然风雨飘摇之时的2009年11月25日，年届79岁的廖烈文宣布退休，不再出任银行主席兼行政总裁之职，只是保留了“荣誉主席”的挂名，主席一职由年已71岁的廖烈武接任，行政总裁一职则由已经65岁的廖烈智顶上 (《明报》，2009年11月26日)。即是说，从那时起，主要的行政实权已经交到廖烈智手上。
上层职位的腾挪，自然带来下方连串人事与职位变动，其他家族成员例如廖骏伦、廖铁城、廖俊城等，亦有位置与头衔上的提升与转换，算是为世代更替迈出重要步伐。由于第二代交棒给第三代的安排，已经到了最后阶段，而构思银行卖盘一事，又可能已经到了事在必行的地步，所以个别兄弟 (房) 之间，或者会有自己的不同打算或思虑。正因如此，家族内部此时爆出一段引起社会高度关注的插曲，长房廖烈文于2011年以5亿元作价，把其夫妇手上持有的廖氏集团权益，悉数转售给儿子廖骏伦持有一定股份的上市公司——民丰企业—手中，因而触动了家族的内部矛盾 (《新报》，2011年5月19日)。
之所以如此，与廖氏集团乃廖创兴企业的控股公司，而后者则掌控创兴银行的纠缠关系有关。即是说，廖氏集团持股情况的转变，会牵一发而动全身地左右家族旗下众多企业的控股状况，令其他家族成员的自身利益受到影响，由此势必引发家族内部的矛盾与角力 (杨慕珠、邓咏筠，2013)。
综合各方数据显示，廖骏伦是通过一家他本人未能拥有绝对控股地位的小规模公司——民丰企业，购入廖烈文手上持有的廖氏集团权益，此点之所以会埋下家族成员不满的祸患，是因为廖骏伦只持有民丰企业17.6%股权，其他基金股东如VMS、Penta Investment及PMA Capital则合共持有近25% (《明报》，2011年4月29日)。不但如此，民丰控股不久即宣布，委任新世界发展的郑裕彤孙儿郑志明为非执董，“令市场揣测，新世界或想藉此染指廖氏集团或创兴银行，增添廖氏家族成员的忧虑，并成为今次交易被拒的催化剂”(《星岛日报》，2011年5月19日)。
根据家族成员在1972年订定的契约，非廖氏家族成员不能担任廖氏企业的董事，但廖骏伦只持有民丰企业不足二成股权，有可能导致非家族成员进入廖氏集团的局面，所以身为创兴银行领导人的廖烈智，对廖烈文与廖骏伦父子的交易提出异议 (《明报》，2011年4月29日；《新报》，2011年5月19日)。或许是基于避免家族内部矛盾，减少亲人内耗的考虑，廖烈文父子最后决定取消原来的交易，并将股权转售与廖烈智 (《苹果日报》，2011年5月13日)，看似如箭在弦的家族争议戛然而止，算是化解了一场可能成为社会茶余饭后话题的争端。
自此之后，家族将焦点放到与目标人物洽谈股权收购的行动上，具体的举动反映在某些人事调动与任命上。举例说，2012年11月28日，创兴银行召开记者会，公布连串董事会及高层成员变动，其中最惹人关注的，是担任行政总裁不久的廖烈智宣布引退，其职位由非廖氏家族的刘惠民出任 (《香港经济日报》，2012年11月29日)。至于作为廖宝珊嫡长孙的廖骏伦，亦同时引退，不再参与创兴银行管理，此点同样备受关注，引起不少市场猜测 (《明报》，2012年11月29日)。
从资料上看，在银行界服务超过二十年，只有54岁的刘惠民表现卓越，但由他接掌银行领导大权，而非同样在银行内服务超过二十年，年龄只比其年轻三岁，且属家族成员的廖铁城，则明显意味深远。所以市场判断此安排是为卖盘作出最后部署，简单而言则是将出售股权的最终决定或“操刀”动作，交到非家族领导人手上。有评论这样说：“因为廖氏有感情及家族的枷锁，所以转用非廖姓之人处理”，让家族来个“华丽引退”(吴家顺，2013)。
借市场定价功能和平“分家”
一如所料，刘惠民担任创兴银行行政总裁不久，市场已传出廖氏家族与收购者基本上已达成协议，只是某些细节安排仍有待敲定(《香港经济日报》，2013年3月9日)，原因在于如何计算创兴银行的价值问题上。那时，廖氏家族共持有银行五成半股权，而银行又合共拥有51间分行，并持有香港的金融牌照，可以经营期货、财务、保险及银行等业务，所以股价尚需时日确定，之后又必须经过双方的连串内部审批等手续。
2013年10月25日，收购一事终于瓜熟蒂落，买卖双方召开记者招待会，收购方是广东省政府辖下的越秀集团，当时的作价为每股35.69元，目标是收购创兴银行已发行股份的75%，越秀集团总共需付出116.44亿元 。该交易于2014年1月正式获得相关部门批准 (《文汇报》，2014年2月6日)。从此，创兴银行脱离了廖氏家族，成为越秀集团的一员，踏上了全新的发展道路，而廖氏家族从此则将财力和精力集中于廖创兴企业及其他生意上，标志着家族走向另一里程碑。
2014年2月17日，越秀集团在香港创兴银行中心27楼举行记者招待会，正式宣布于2014年2月14日完成收购创兴银行。创兴银行新组成的董事会，选举越秀集团董事长张招兴（中）为主席，梁高美懿（左二）为副主席兼董事总经理。
从这个过程中可见，第一波洽谈银行卖盘无功而还后，廖氏家族一方面进行了连串“去家族化”的努力，消除家族情感纠缠，另一方面又采取了各种让人觉得十分进取的发展策略，看似希望有另一番作为，但实际上，有可能都是在为卖盘套现、全身而退铺路。如果深入思考家族最终决定退出的原因，不难发现两大问题不容忽略：其一是家族银行自进入新千禧世纪后，经营环境明显已不同往日，优势欠缺。其二是到了那个时期，家族恰巧又已进入第二波的交棒接班阶段，显示下一代各房子孙间很可能各有想法与计算，因而令卖盘成为较好的“分家”选项 (杨慕珠、邓咏筠，2013)。由此看到，促使家族进行“去家族化”努力的真正动机，很可能是为减轻卖盘的心理压力，藉以摆脱“家族的枷锁”，令家族不纠缠于情感之上，在察觉竞争力日渐消失，而银行仍“有价有市”之时全身而退，亦不失为“见好就收”的理性且深具智慧的决定。
沿着家族企业发展的历程看，无论是创业阶段，或是应对危机之时，乃至于此后的接班和传承之际，家族与企业命运一体，荣辱与共，都是企业发展的核心动力，但是当家族进入传承接班之时，由于内部关系和力量发生变化，如何应对就变得十分关键。企业分折上市、“去家族化”，乃至卖盘求售的连串安排，很可能让人觉察是与另一次传承接班问题紧密相连、互相影响。
由于奉行诸子均分，相信“家大必分、鸟大离巢”的传统智慧，廖氏二、三代对分家一事应无异议，但资产到底价值多少？以及如何能令不愿继续留在家族企业中的成员有更好的退出机制？有关这方面的问题，则是心思缜密的廖氏家族成员不得不想，亦不能不防的。而将企业上市或分折上市，藉市场的定价功能或机制，让企业的价值更为客观地展示出来，从而减少分歧和争执，化解内部矛盾，明显成为他们分家的重要举措和部署。由是之故，将廖创兴银行分折上市不出十年的时间，即传出了卖盘的消息，更折射了家族借企业上市以更有效落实分家安排的痕迹。
更值得深思的问题是，处于那个传承接班的重要时刻，又察觉到本身家族生意的竞争力不够时，家族内部明显能够理性地达成卖盘转手的决定，而利用连串“以进为退”的策略，甚至进行“去家族化”等安排，又能有效地消除内部矛盾、情感与纠缠。由此观之，对于家族而言，传承接班明显是家族企业发展过程中最为波动的时期，必须正视。至于曾历危机、见惯风浪的廖氏家族，显然明白当中的巨大挑战，因而能够针对时代转变顺手推舟，在银行转手卖盘的过程中完成了家族第二波的交棒，一石二鸟。
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