未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。那么，作为发展迅速，波动剧烈的通信行业，是如何管理MRO物料呢？
我们从三部分来了解华为的供应链及独特的MRO管理模式。
一、华为供应链的发展历程
二、华为采购专家团模式
三、华为MRO供应链管理
数据说明：资料和数据来源于对行业公开信息的分析、对业内资深人士和相关企业高管的交流访谈以及作者综合以上内容作出的判断和评价。
作者｜陈勇冰
一、 华为供应链的发展历程
华为任正非在最低谷的时期悟出了交易本质，一个是客户，一个是货源，二者中间的则是法律法规（交易规则）。创造客户不可能，所以华为把握住货源（供应链）。
华为公司的供应链发展大致可以分为以下几个阶段。
Phase0 关键词：“发正确的货”
华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量订单发生更改，以致订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，常常晚交错发。为此，华为专门成立了“发正确货”的小组，由华为的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的内部优化，初步建立了流程制度和IT工具。由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，仅从供应链内部进行优化也很难解决问题。
这种情况下，任正非给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，意思是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，成为华为一个很有意思传说。
作者评：饭要一口一口的吃，路要一步一步的走。任何一个新领域都是在已有领域基础上发展而来的，供应链管理不例外，MRO也不例外。说到底，都是从“发正确的货”开始，是与采购与供应管理、生产运营管理、物流管理分别向相邻的领域扩张而成。
Phase1 关键词“质量好，成本低，服务好，快速响应客户需求”
由于从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，使华为的及时齐套发货率非常低（20%-30%）。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾突出：计划质量不高；采购无法满足需求；采购方式单一。
1998年，华为和IBM联合开展了咨询项目。IBM顾问对华为面临的主要问题进行了系统地分析和诊断。从1999年到2003年，历经四年，分为三个阶段：第一个阶段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段，第三阶段就是推行阶段。在做ISC变革之前，华为进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线。
在华为整个供应链的系统中，采购模块在供应链建设中很有特点，第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采购。
作者评：1998年，IBM给华为制定的5年管理改革项目报价是20亿，超过当时华为一年的净利润。引入当时最先进的管理经验，进行痛彻心扉的改革，成就了华为的今天。但要知道帮助华为改革也是IBM第一个管理咨询的项目的案例项目。不得不感叹华为的领导力与执行力。
Phase2 关键词：“集中认证，分散采购”
为了支持海外业务发展，构建全球服务交付共享中心（GSC），延伸到海外供应链业务；2005年华为提出了GSC项目，第一个主要任务是做全球的供应网络设计，第二个是全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。包括需求管理，在以前的时候，需求主要来自市场部，现在来自全球十几个地区部，汇总需求，管理需求，明确需求，自然就形成一个全球计划。
作者评：1.建立规范的合格供应商目录；2.保证合格供应商目录的先进性，符合公司产品的要求和竞争力；3.针对不同的产品线，制定不同的采购策略，制定公司物品选用的规划。如定制件，只找两家技术强、合作意愿高的厂商；通用件，提供通用件清单，工程师职能从清单中选择。4.具体操作中，可从一品类开始做，经过合作验证后，再慢慢扩展。
常读企业史的人，不难发现，大公司的很多精力都花在整合供应商，集中采购上。那些地域分散、分公司众多、产品线关联不多的公司尤其如此。
Phase3 关键词 “四个一承诺”
通过多年的供应链建设，不仅满足了公司的业务需求，供应能力也成为了公司核心竞争力的一部分。为了支持公司手机等多元业务发展，支持基于不同产业的差异化供应模式，对供应链和采购流程及IT系统再次进行升级。华为供应链对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。
作者评：差距总是慢慢拉开，每次一小步。等别人看明白了，已经落后太远赶不上了。“四个一承诺”是对业务的承诺，也是对客户的承诺，真正实现了供应链驱动业务，供应链成为业务的核心竞争力之一。
小结
众所周知，华为今天所取得的巨大成功，很大程度上得益于其所推行的集成供应链管理模式（Integrated Supply Chain“ISC”）。
所谓集成供应链管理即是对多样化的需求和多样化的供应进行集约化管理，整合供应链的资源，通过规模化、平台化的采购，以及规模化、平台化的客户定制，将需求和供应很好地结合起来。
华为ISC所采用的工具和方法都是业界成熟的管理工具和方法，但其伟大之处正是在于能够把成熟的供应链工具及管理理念贯通于产值千亿级别的企业实践当中，所谓知易行难。说清楚只是成功了一半，做清楚才是成功了全部。
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