彼得原理（The Peter Principle） 正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是： 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 。
对于彼得原理的另外一种理解： 在一个等级制度中能否晋升到更高的位置，与现在的工作做的好坏，没有直接关系 。
“彼得原理”创设了一门新的科学—— 层级组织学 ，和墨菲定律、帕金森定律一起，并称为西方管理学上的三大定律。
组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，原因是许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层，即便层级组织的高级主管真诚追求效率，也是徒劳无功。
现代企业通过再造管理流程、压缩管理层级，已经实现了组织结构扁平化，在一定程度上缓解了不胜任困境
因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
基于彼得原理的思考：我们应如何在层级组织里该晋升？
1、接受现实：不胜任的人可以晋升，优秀的人却很可能被开掉
1）判断是否胜任的标准，存在两种场景，可以用于判断你的领导是否胜任。
- 第一种：产出
一个胜任的上级，也会用“产出”标准来评价下属：看他的实际工作成果的质量、效率和业绩等方面来做评价。
- 第二种：输入
上级本身并不胜任，他往往就会用“输入”标准来评价下属的表现：他是否服从组织安排、严格遵守规章、制度等方面来做评价。
2）即便是胜任的领导，也会做出“错误”的决定，原因很现实。
- 迫于内外压力的“冒牌晋升”
如果他是上级一手提拔上来的，为了证明自己的眼光正确，上级只好让他晋升；
如果他刚好掌握了公司重要机密或者工作中的核心不容易替代的环节，为了不让他跳槽到竞争对手那里或造成不必要损失，只好晋升他。
- “为了大局”，干掉“出头鸟”
如果他过分胜任但桀骜不逊，就是产出方面非常突出，但输入方面则有很大问题。
优秀的员工往往想法很多、潜力很大，却不那么服从命令安排。而且过分胜任的员工成绩太突出， 不但构成了对平庸上级和同事的威胁 ，还可能会让 组织本身陷入混乱 。
过分胜任往往比不胜任还令人反感，而且必须要淘汰，因为在层级组织里， 最重要的是维护组织本身的稳定 。
2、顺应大势：在层级组织里正确的寻求晋升
1）寻找同盟和贵人，不断的积累和构建个人影响力
要寻找贵人和同盟，最好多找几位。这些同盟和贵人的影响力越大越好，因为通过他们的言语交谈，工作圈子不断传播，就能在组织中不断强化你的优点，让你的观点和导向成为组织的一个方面的主流方向，至少会影响组织的风向，不至于被组织所“反感”，进而有机会晋升。
2）优先选择“稀缺角色或者技能”的岗位，不能轻易被替代
当你具备如下场景的工作时，你有更安全的工作和“输出”环境。
- 团队中只有你一个人（技能）可以搞定
- 整个流程中只有你一个人在搞这个环节，而且不可或缺
- 只有利用圈子，才能建立联系，才能找到机会
- 只有你的情商能够协调整个团队高效执行
- 只有你的身体抗的住周期性出现如此强度的工作（无永久伤害）
- 其他不可替代场景
3）无论别人如何，自己要“胜任”，至少要不断的变得“更胜任”
按照彼得原理，在层级组织中每个人 迟早都会从他原本胜任的职位晋升到他不能胜任的职位 ，并且一直占据这个职位。
所以要不断的审视自身，让身体条件、社交能力、情感能力和智力能力，都能 从“产出”方面满足岗位要求 。
另外就是， 尽量避免“强迫性不胜任” 。优秀的人往往不满足于现有成就，而执意寻找更有挑战性的事情。比如跨界发展、越不擅长什么越想去做等等。比如一流的商人偏偏要弃商从政、一流的体育明星偏偏要下海经商……结果， 要嘛可能不会成功，要嘛没有像原来领域那样胜任 。
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