文：刘老师 有趣、有料、有干货！！

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导读：

格力空调不仅是畅销全国，更是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。之前格力电器董事长兼总裁董明珠在演讲中表示，格力空调现今已占据世界30%的市场份额。格力电器之所以如此好的成绩，最大的功劳非有“中国一姐”这称的董明珠莫属了。有人说格力的成功是因为格力的工匠精神，战略规划的合理，董明珠认为，格力的成功不仅仅是因为我们的专注和专业，更是有着一套能让企业血液高效流动的管理办法

格力公司薪酬客观分析

格力过利润分享计划，股利分红计划及核心员工持股计划，使员工能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务，这种以人为本的人力资源战略的优势体现在以下几个方面。

1、创造企业的利益共同体

企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是格力的管理者和关键技术人员成为格力的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。

2、业绩激励

实施利润分享计划，股利分红计划后，格力的管理者和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。格力的普通员工会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

3、留住人才、吸引人才

格力使用利润分享计划，股利分红计划及核心员工持股计划，有利于企业稳定和吸引优秀的技术人才和管理人才。实施股权激励机制一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同。在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况、目标业绩预先确定，在一定时期内相对稳定，与公司的目标业绩的关系非常密切。奖金一般以超目标业绩的考核来确定经理人该部分的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显。

中小企业如何设计激励性薪酬制度呢？

一、月度激励KSF全绩效薪酬模式

以某企业生产主管为例：

这种薪酬模式有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

二、OP内部合伙人

推荐使用OP合伙人模式，一种让员工既出钱又出力，不占用股份，还富有激励的创新合伙人模式

合伙人模式为何风靡、企业主追捧？

1.员工既出钱更要出力。

2.合伙人出钱却不占有公司股权。

3.合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。

4.合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。

5. 合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。

6. 合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。

7. 合伙人将管理者转变为经营者。

8. 合伙人使管理团队实现高度利益趋同。

9. 合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。

10.合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合！

合伙人模式落地操作步骤

1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？

2.定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。

3.定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。

4.定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？

5.定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？

6.定权力：合伙人拥有哪些特权？

7.定稿：合伙人签署合同协议。

总结：

什么是好的机制？

1.让员工愿意干的机制。

2.让员工主动干的机制。

3.让员工为好的结果干的机制。

4.让员工努力为自己干的机制。

5.让员工与团队一起干的机制。

KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。

全国最实用、最快效、独创的“KSF薪酬全绩效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系统地设计、落地？

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