投资日记
2019/05/24
24 May 2019
A股
●最近浪形：A浪5C，下周会出现又一次的入场好机会，最近以反复振荡为主，不操作就是最好的操作。
●操作策略：分批入场
●今日操作：无。
币市
●贪婪指数：64
●市场情况：BNB又起起动了，带动ZB等一班小弟出尽风头，BTC冷眼看戏。
●今日操作：无
注：本人日记，回复76看表格，不是投资建议，按此操作后果自负。
《从优秀到卓越》平庸公司变成伟大公司的秘密
通过对照组找到了实现跨越的关键要素
柯林斯团队找到的关键要素到底是什么？具体分为三个方面：人员、战略和动力机制，分别对应三个关键词：第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。
一、什么是第五级经理人
现在很多企业的老板都认为好的企业组织模式应该是一个牛人带一群听话的人。不是经常会听到有人这样解释团队吗？团就是一个有才的人，要给它划定一个权力范围，队就是一群有耳朵的人就是听话的人，也可以解释为团是口才，一个有口的人对着一群有耳朵的人说话。
但是柯林斯团队发现，这种方式不可能诞生卓越的企业，因为牛人一但走了，整个企业就玩不转了。而且大多时候牛人一定会故意选个平庸的接班人，你看，我一走，你企业就玩不转了吧。
以下为引用。
柯林斯按能力大小将经理人分为五个等级，所谓第五级经理人，就是处于能力金字塔最顶端的领导者。他发现，所有样板公司在实现跨越时的关键职位上，都拥有第五级经理人，而对照公司就没有这样的领导者。柯林斯相信，有没有第五级经理人，是一个公司能不能实现跨越的最关键要素。听到这儿你可能会说：伟大的领导者造就伟大的公司，这是常识嘛，哪里算什么重大发现？这里的关键在于，柯林斯所说的第五级经理人，和我们印象中那些叱咤风云的商界精英完全不同。
事实上，这是一群很“土”的人。他们低调内向，沉默寡言，很难说得上有什么个人魅力，长期不受媒体和公众的关注。一个证据就是，在柯林斯团队搜集到的6000篇公开报道中，对样板公司的报道数量只有对照公司的一半，而对那些样板公司的 CEO，也就是柯林斯所说的第五级经理人的报道，更是少之又少，这些人的名字我们基本没听说过。
来看看书里写的一个典型的第五级经理人，金佰利公司的传奇 CEO 达尔文·史密斯。金佰利公司原本是一家传统造纸企业，主营业务是生产铜版纸。这个行业不景气，公司经营也不好，在实现跨越前的20年中，公司股票跌到市场平均水平的36%，到了破产的边缘。史密斯临危受命，出任 CEO。在这之前，他一直担任公司的内部律师，戴一副黑框眼镜，寡言少语，毫不出众。事实上，董事会之所以选他当 CEO，并不是相信他有能力将公司起死回生，而是认为他在处理破产流程时能更得心应手。更要命的是，他刚当上 CEO 两个月，就被查出患了癌症，医生断言他活不过一年。
后来发生的事情，连史密斯自己都没想到。他在 CEO 的位子上一坐就是20年，其间，他不但克服了病魔的威胁，还创造了一个商界奇迹：金佰利公司从一家半死不活的三流企业，一举变成世界一流的纸质消费品企业。公司的拳头产品好奇纸尿裤、舒洁纸巾等成为全球知名品牌，公司的全部8个产品系列中，有6个超越了行业巨头宝洁公司。
与公司的辉煌业绩形成鲜明对比的是，史密斯本人极少在媒体上露面，在公众中默默无闻。每当有记者提问，史密斯都相当拘谨，完全不知道该怎样回应。然而，就是这样一个人，在公司最困难的时候表现出了最坚定的领导意志：他卖掉公司所有的造纸厂，放弃传统的铜版纸业务，宣布全面进军纸质消费品行业，和行业巨头宝洁公司展开正面竞争。当时，华尔街的投资人都认为史密斯疯了，公司的股票惨遭降级。面对外界的质疑，史密斯毫不动摇，他坚信只有盯住世界级的竞争对手，才能实现自我超越。
在史密斯身上，我们看到了一种双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。极度谦逊的为人，意味着他不以自我为中心，不会自我膨胀，他所追求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；极度坚定的意志，意味着他有极强的自我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。柯林斯说，第五级经理人都具备这种人格特质，这种人格特质造就了一种独特的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或者运气，遇到挫折时从自己身上找原因。反过来看对照组公司领导人，他们的普遍反应是，有功劳时都揽到自己头上，遇到挫折时都怪罪别人。两种模式形成了鲜明对比。
除此之外，第五级经理人和对照组公司领导人还有两个重要的不同。首先，也是最重要的一点，第五级经理人把公司的成功放在个人的成功之上，而对照组公司领导人往往更看重个人的财富、权力和名气。
举个具体的例子，前面讲的金佰利公司的直接对照公司，叫斯科特纸业，我们上厕所用的卫生纸就是这家公司发明的。斯科特纸业本来是美国纸品行业的龙头老大，因为行业不景气，也和金佰利公司一样陷入了困境，斯科特就聘请了一个叫邓拉普的人来当 CEO。这个人的特点就是特别能吹，在媒体上把自己夸得天花乱坠，声称自己会创造美国商业史上最伟大的公司。结果，邓拉普在不到两年的任期内，主要做了三件事：第一，裁员；第二，削减研发预算；第三，将公司人为催肥，以便卖个好价钱。最后他如愿以偿，将斯科特公司卖给了金佰利，邓拉普自己净赚1亿美金，算下来，他担任 CEO 的600多天里，平均每天个人入账16.5万美元。之后他还写了本自传来吹嘘自己的英明决策。像邓拉普这样的人，眼里只有个人利益，永远也成为不了第五级经理人。
在企业里从事管理十几年的经验告诉我，企业想要得到自己的第五类经理人完全就是一个奇迹，和彩票中500W没有多大区别。因为有太多的限制因素：
比如说，一个企业明明内部有这样的人，非要从外面空降一个，就算这人有第五类经理人的所有性质，但是和内部人员无法达成共识，最终一事无成。
又比如，很幸运地从内部提升了这样一个经理人，可是老板是如袁绍般地刚愎自用，不能充分授权，最终也无法成事。
再比如，很幸运地从内部提升了这样一个经理人，老板也能充分授权，但是由于种种原因，比方说老板比较刻薄寡恩，或者经理人本身私心重，都会无法让企业变成卓越。
二、什么是刺猬理念？
刺猬这个比喻，来自于一句古希腊谚语，狐狸知道很多事，刺猬只知道一件最重要的事。柯林斯发现，在公司战略层面，那些对照公司更像是狐狸，它们总想着同时去做很多事情，但由于缺乏一致性和耐性结果失败；而样板公司更像是刺猬，它们只知道一件大事，在这件事情上坚持不懈，结果成功实现了跨越。这“一件大事”，就是柯林斯说的刺猬理念，它看似简单，但必须从三个方面去深入思考，才能够摸着门道。这三个方面是：第一，我们最擅长干什么事；第二，我们对什么事最感兴趣；第三，怎样才能从这件事中获得最大回报。
伟大的公司的业务都是能用一句话能说清楚的，马云：让天下没有难做的生意。
深想一层，对个人而言，道理是相通的，你不可能从书中的案例中找到成功的方法，因为成功是无法复制的，但是你能从书中收获这些相通的道理，对个人而言，是有帮助的。
三、知易而行难，最后还是要让飞轮转起来才行
你想象一下，在你面前有一个巨型轮子，轮子的直径有30米，宽度有3米，重26吨。现在你的任务，就是让这个轮子飞速转动起来，越快越好。你使出浑身解数来推它，但轮子纹丝不动，你毫不气馁，继续朝同一个方向使劲推，终于轮子缓慢地转动了那么一点点。但是由于轮子本身太大，旁人几乎看不出什么变化来。你继续一点一点地推动，轮子非常缓慢地转完了一圈、两圈，速度没什么明显变化。但是，等轮子转动到100圈、200圈之后，你忽然发现，轮子积累的动量越来越大、转速越来越快，你甚至不需要再花很大力气，轮子凭借自身的惯性就飞速运转起来。
这就是柯林斯所说的飞轮效应。在整个跨越过程中，你不可能找出某个见证奇迹的时刻，或者某个一抓就灵的手段，说这就是成功跨越的根本原因，实现跨越靠的是朝一个方向持续不断地努力，一个行动接着一个行动，一圈又一圈，所有因素的合力最终让轮子飞转起来。
比如著名的亚马逊公司，它从1997年上市起，连续十多年一直处于亏损状态，直到2015年才开始稳定盈利；但在那之后，公司的市值开始高速增长，到2018年8月，亚马逊市值全球排名第二，仅次于苹果。亚马逊的成长轨迹，就是一个典型的飞轮效应——卖广告既轻松又来钱快，但亚马逊偏偏不去挣，而坚持去做那些费力不讨好的事情，比如坚持给客户最好的体验、培育第三方卖家、做云服务等等，这些事情在很长时间内不能带来现金收入，但是相互配合，可以形成一个既完整又宏大的业务逻辑。十多年来，亚马逊推动这个业务逻辑转了一圈又一圈，虽然外人看不见，但它一直在默默地积累动量，最终，巨轮开始加速，到后面越来越快、势不可挡。
通过这本书对如何让一个平庸的企业变卓越的三个要点来看，对于我们个人来说，其实也是一样的。具有第五类经理人的人格特征，像刺猬一样知道自己最重要的事，找到自己的飞轮并让它转起来。
只是现实会比书中描写得更加复杂，因为人是最复杂的，书中的11个公司的第五类经理人个性都不一样，他们的刺猬也不一样，知道最重要的事也受环境的影响不尽相同，转起来的飞轮更是千差万别。
希望以上观点对您有所启发。
