谈到教师发展，都认为是老师自己的事，关键靠老师自己内力觉醒，外部的刺激作用不太明显。难道说，作为教师专业发展主阵地的学校，对老师的发展真的无能为力，只能“望天收”吗？殊不知，外因可以诱发内因，教师的专业发展需要发生在合适的场域，而场域的营造，学校大有可为。
新教师最需要融入感与安全感
对于一所教师平均年龄不足30岁，平均教龄不满5年的新学校来说，教师专业发展成了学校迫在眉睫的头等大事。当30位来自不同学校、有着不同从业经历、年龄教龄参差不齐的教师聚集在了一所新的学校，这时教师发展最需要营造什么样的场域呢？这时，学校需要给老师营造新集体的融入感和心理的安全感。当老师的内心有地方可以安放，且觉得是安全的，才会打开自我心扉去接纳新环境、新事物、新理念和新团队。
在这个阶段，学校需要怎样做？
1.共生共建，让老师与学校同呼吸共命运
全新的学校，一切从头开始。大到学校的三年发展规划、SWOT分析、学年工作计划、制度建设，小到一日工作常规梳理、备教批辅标准制定、备课本样式设计等等，都与老师们一起商量着来，让每位老师感受到这所学校是大家的学校，学校的发展与自己息息相关，自己与学校是命运共同体。
2.少说“你应该怎样做”，多做给老师看
一所新学校开学，自然会受到政府和教育部门的高度重视，并要求亲临现场参加第一届开学典礼。学校活动负责人在接到任务的当晚表示——我要辞职，原因是自己能力有限，怕丢学校的人。学校大型活动是向社会、老师和学生呈现学校价值观和育人理念的最佳时机，事到临头负责人撂挑子了。这时，我找到负责人 ，安慰道：“你先按照自己的思路设计一份方案，我也设计一份，我们邀请几个主要参与者成立一个临时项目组，一起讨论后确定最终方案。活动中需要哪些资源，我们来调配，优先满足活动需要。执行中遇到任何困难，我来帮你解决。” 在一轮一轮方案和细节的讨论中，负责人逐渐明白，举办这样的开学典礼，有这样几个基本原则要满足：时间不宜太长，控制在30分钟左右为宜；形式新颖；学生参与度高。 当活动结束，老师们纷纷发圈赞赏，负责人激动地说：“原来我也可以的！”是的，当老师遇到过不去的坎时，作为管理干部，不是告诉老师“你应该怎样做”，而是做给老师们看，或在一旁协助，或在背后推TA一把，让老师知道，遇到困难时我不是一个人在单打独斗，我有强大的团队在背后支持我。同时，学校的价值观靠实际行动做出来，老师们也会更加接纳和认可。
3.学校是一个允许犯错的地方
我们经常对孩子说：“学校是允许犯错的地方。”这话对老师同样适用。人非圣贤孰能无过。只要不是触碰了学校的底线制度，老师们犯了错，我们应该相信他们不是恶意的，不是故意犯错的，学校应该本着“治病救人”的态度帮助他们，而非指责批评或辞退。所以，学校用“关心问候”代替“扣考勤工资”来处理迟到早退的老师；用“听邀请课”代替“听推门课”的方式帮助教学不规范的老师；用“欣赏+分享”代替“检查+通报”的方式来帮助教学常规不合格的老师……
4暖心工程，需要用心去做
老师过生日，发一个手机红包，简单快捷；老师家有喜事，校长、工会作为代表出席，体面省事；三八节，放假半天，师生皆大欢喜。这样的工会活动，是老师真正需要或喜欢的吗？未必。对老师的关心爱护，不要嫌麻烦；与老师利益相关的事，都应竭尽全力。所以，未婚女老师生日，全校男老师齐唱生日歌、送鲜花；已婚妈妈过生日，让孩子现场视频给妈妈送祝福；有老师结婚，悄悄为TA录制了一段祝福视频在婚礼现场*放播**，一对新人热泪盈眶；老师出了交通事故，第一时间安排懂行的老师到现场协助；待产的妈妈，学校帮忙联系医院和特护病房……暖心工程，得真正暖到老师心里去。
团队归属感是吸引教师前行的磁场
人是群体性动物，未来社会也更加需要善于合作的人。当新老师在群体中有了融入感和安全感后，就需要在群体中找准自己的角色和定位，更好地在团队中发挥自己的擅长。这时，团队归属感显得尤为重要。 在学校中，有大大小小的正式组织，如：年级组、教研组、班级团队、师徒团队、临时项目组等，这些组织都是在实现一个共同目标或完成一个共同任务中志同道合的一群人。如果这样的组织成员配合默契，各自发挥所长，将促进组织高效运转。所以说，学校内“搭班子”很重要，而“双向聘任”便是组建高协同团队和团队内部最好的评价方式。建校初期，教师队伍之间相互不太熟悉，对各自的擅长和短板不了解，只能靠行政手段“生拉硬拽”或“强制执行”。但当大家相互了解后，有的团队在磨合中默契度越来越好，而有的则矛盾重重。矛盾一定会消耗组织的能力，破坏凝聚力，阻碍团队和教师个人的发展，这时“双向聘任”应运而生。
案例一：
在班级管理上有想法、敢创新，但常规总不能落地的佛系班主任，遇上了心思细腻又爱“管闲事”的辅班，两人一个唱一个随，将班级管理得井井有条；当爱琢磨儿童心理学的班主任刘老师，遇上心理学研究生毕业的高材生大桥老师，两人一拍即合，将班级的“问题孩子”变成令人羡慕的“别人班孩子”；当“差不多”师傅遇上“完美主义”徒弟，当随和的年级组长遇到个性要强的班主任……当每一个小组织高效协同运转，并且自带发动机，学校这辆动车想不快速发展都难！ 除了正式组织，老师们还自发组建了一些非正式组织。爱跳健美操的徐老师组织了一个健美操队；爱打篮球的曾老师组建了一个业余篮球队；热心肠的张老师成立了创新“棒棒队”承担了学校所有的重活儿累活儿……
这样的非正式组织在学校自主涌现出来，这些组织的负责人或许是刚入职的青年教师，或许是经验丰富的老教师，或许是某个正式组织的负责人。他们在不同的组织中担任不同角色，学会换位思考，学会同理，学会合作。也在他们自发成立的团队中，找到了自我存在感。
价值感与责任感是教师持续生长的力量
当老师们在组织中崭露头角，发挥作用时，学校需要不断发现、激励，给老师们搭建平台，链接资源，帮助老师找到自主发展的兴奋点，量身定制属于TA的专业成长规划。
案例二：
实习教师程程老师有记笔记的习惯，当她跟着导师管理班级时，因年龄小亲和力强，孩子们有心里话都喜欢跟知心的程程姐姐讲。“程程姐姐，我戴牙套了，最近只能吃流食。”“程程姐姐，我吃鸡蛋过敏，所以我今天只打了三个菜。”“程程姐姐，我爸跟我妈都离婚三年了。”……细心的程程老师将孩子们讲给自己的悄悄话都记在了笔记本里，时间一长，满满的一本“笔林手记”诞生了，因为走近了孩子，所以更理解孩子，程程姐姐成了2018年度最受学生喜欢的老师。2019年暑假，程程老师带着她的“笔林手记的故事”走上了湖北省德育副校长的国培计划，而这次分享更加激发了程程老师要做孩子们喜欢的班主任的梦想。现在程程老师已经独立带班，班级孩子和家长认可度极高，连续两个学期被学校评为“优秀班主任”。
案例三：
美术周老师因班上一个孩子的作品永远是黑白色调而感到好奇，从而走近孩子去了解他，与他聊天谈心。在走近孩子内心世界的同时，周老师发现孩子的作品从内容到色调都逐渐丰富起来。周老师发现儿童的画与儿童的心理有着密不可分的关系，从而对这方面的研究产生了兴趣。学校科研处适时地给周老师推荐了《读懂孩子的心理画》《理解孩子的画》几本专业书籍，并推荐周老师在期末分享会上分享她的研究成果。这学期，周老师申请到班级做辅班，希望得到更多与儿童近距离接触的机会，现在周老师开始用自己的方式帮助班上的孩子们更好地成长。
在教师成长过程中，学校需要不断为老师创造这样的“关键事件”，链接“关键人物”，推荐“关键书籍”，让老师发现自我的价值感和责任感，让自我成长拥有源源不断的原动力。
授权赋能，真正唤醒教师发展的内驱力
当老师们自觉自愿地谋求发展时，学校需要授权赋能，真正唤醒老师发展的内驱力。 以前，学校请什么样的专家进校指导，老师们参加什么样的培训，都是学校安排、老师被动接受，至于效果如何不得而知。现在，当老师们清楚自己需要什么，自己的发展方向在哪里时，学校需要将培训的经费权交给老师自己。
案例四：
张老师对读写结合教学感兴趣，便申请参加全国读写结合研讨会；体育组青年教师多，教学基本功欠缺，便定期请教研员来指导；年级组长方老师觉得自己管理经验不足，阻碍了年级组的发展，便定期与团队管理顾问胡老师对话……一个人做事的主动性有多大，取决于他能做多大的主。因此，要想老师得到发展，教师培训、外请专家这样的经费使用权就应该还给老师们。
学校实行年级组运行制后，年级组就是一所小学校，年级组长就是小校长。年级组长全天与一线老师泡在一起，了解各个班级的情况，学生的发展动态，教师队伍的优劣势。同时，年级组长是学校的中层管理者，参与学校的重大决策，并带领年级组老师执行，所以，是掌握信息最充分的群体。要想决策在年级组快速响应、充分执行，就需要有配套的资源和支持注入到年级组，因此，人事权、财权都应相应向年级组倾斜。当资源流向一线，效益才产生在一线。 当老师的成长需求能在第一时间被关注，当老师能为自己的成长负责，老师成长的内驱力被激发，快速成长的老师又快速作用于工作中，在教育教学中产生效益，教师发展便呈现一种良性循环的趋势。
外力的刺激可驱动内力的生长
“谈到教师发展，都认为是老师自己的事，关键靠老师自己内力觉醒，外部的刺激作用不太明显。” 但事实上，学校除了营造教师自主发展的场域，不时的外力刺激也是必不可少的。
案例五：
最近，校园里随时随地可见老师们三三两两聚在一起研究教学的情景，同伴之间、师徒之间相互听评课已成为常态，这究竟是怎么回事呢？原来，学校从10月起开始执行“家长驻校”，每天每班允许一名家长志愿者进校园，全天陪伴孩子们的生活和学习。做这件事情的初衷，是因为在家长开放日中，多位家长对学生在校的常态学习状态和食堂的饭菜质量感到质疑或担忧，人云亦云下，已经有多种版本的谣言相互流传。处理这样的事情，宜疏不宜堵。因此，学校干脆打开校门，让家长实地来观摩和体验。这件事情在老师们中产生了巨大的反响：有的强烈反对，觉得给老师和学生带来了巨大的心理压力；有的表示担心，担心家长会来“挑刺”，毕竟学校不是十全十美的，总有遗漏和疏忽的地方；有的表示赞同，觉得让家长来体验一下孩子一天的学习和生活，可能家长会更理解老师和自己的孩子。 家长驻校一周后，家长对学生在校的常态学习状态和食堂饭菜质量的疑虑完全打消，并对老师们的工作给予了高度认可。同时，也表示孩子们在校学习很紧张、很辛苦，自己对孩子的理解不够等等。而这件事情带来的“副产品”就是——家长成为了老师专业成长的动力。骨干教师张老师表示：“觉得自己的课上得不错，有时候在课堂上言行比较随意，现在上课前我都要将自己要说的话梳理一遍，看看在课堂上说合不合适。”青年教师孙老师说：“为了把课上好，我每周末都会找我的导师把下周要上的课说一遍，让她帮我修改好了我再进课堂，我自己都觉得我的教学水平长进很大。” 班主任李老师说：“原来三天不在教室河东狮吼我就难受，现在发现心平气和跟孩子们讲话也挺好的。”
培养老师其实跟培养孩子一样，不是塑造，而是提供营养，培育土壤。教师专业成长有基本的路径和方法可循，但是人的学习方式各不相同，不同年龄和教龄的教师成长方式也不相同，当不知道在何处用力时，我们不妨变换不同的外力刺激方式，不知道哪种方式就起作用了呢！
教师专业发展应该顺应“天性”，但更需要营造场域，给他合适的土壤、阳光和水分，这是学校应该担负的义务和责任。
《学校管理艺术材料汇编》（精编版）共100篇，具体目录如下：
01.如何制定高品质学校发展规划
02.学校如何做好十四五发展规划
03.薄弱学校如何突破困境快速崛起
04.改革学校管理制度 提高学校办学能力
05.健全教师管理制度加强教师队伍建设
06.学校管理中的不公平现象剖析及对策
07.建议从五个减少着手创设老师的自由时空
08.中小学校后勤管理改革
09.学校特色建设工作的几点思考
10.双减之下学校如何做好教师评价
11.学校高质量发展的标准是什么
12.管理好学校需摆正这六种关系
13.浅谈学校管理制度的建立与执行
14.如何调动教师的工作积极性
15.学校管理的三重困境及解决之道
16.学校家长委员会建设策略
17.酿造学校文化的“1、6、1”战略
18.学校为什么需要特色？如何打造特色？
19.学校管理者应该具备的几种思维能力
20.学校如何打造一支强有力的教师队伍
21.什么样的学校才算是一所好学校
22.十个小细节看学校管理水平的高低
23.学校高效会议如何开
24.好的管理来自好的制度
25.好的机制就是好的管理
26.学校教学工作发展的“三天”
27.八项举措助力学校提质增效
28.学校管理重要的是情绪管理
29.办一所有温度的好学校
30.学校管理的静、净、竞、敬
31.完善学校治理须建立密合有效的责任链
32.浅论校长自我管理的重要性
33.校长当应跳出管理做管理
34.学校要做好教师的情绪管理
35.校长治理能力提升的五个着力点
36.学校管理的6个关键词
37.学校管理最重要的48件事
38.学校发展的活力在哪里
39.学校管理既要“致广大”，更要“尽精微”
40.高质量教师队伍建设的四条策略
41.多管齐下应对校闹
42.让学校管理走向学校治理
43.学校高质量发展秘诀
44.九年一贯制学校提升办学质量抓好3个关键点
45.如何“破”传统学校管理，“立”现代学校治理？
46.学校管理中的“关键因子”
47.学校管理中过程事校长要摆正3种关系
48.学校管理中容易忽略的“小细节”
49.学校教育教学管理100个微创点
50.学校与教师的关系
51.学校治理需要做好四个引领
52.学校治理要下足“聚心、聚力、聚势”之功
53.勇于承担责任是学校管理者最重要的品质
54.《中小学校*党**组织领导的校长负责制》政策解读
55.好的学校管理一定关注3个“关键因子”
56.如何度过领导者的“青春期”？
57.项目招标制：学校中层管理的“新引擎”
58.学校高质量发展秘诀
59.办学规范与特色
60.为一线教师算一笔时间账，很扎心
61.寻找学校高质量发展的“精气神”
62.好学校的21条标准
63.学校“领导”是什么人？
64.学校管理的12个工作方法
65.学校管理要远离“零和思维”
66.转变薄弱学校的六个关键
67.如何解决学校无效的管理行为
68.学校管理者要有应对“小报告”的智慧
69.开学前，学校管理者要如何制定工作计划？
70.如何用“故事思维”管理学校？
71.学校管理：何谓“好领导”，好领导“领”什么，“导”什么
72.学校管理者必须掌握的七个习惯
73.学校管理中容易忽略的“小细节”
74.学校教师“分工难”原因何在
75.学校如何构建高质量育人体系
76.学校组织结构调整的7种方式
77.中小学教师工作动力的问题表征及激发路径
78.教师不是“管”出来的，用这4招唤醒和激发教师！
79.教育高质量发展的四个维度
80.拥有系统思考能力，学校管理更给力
81.“搞定”学校6种复杂关系，是“校长管理”的真本事
82.让兼职副校长“有事干”“干成事”
83.学校管理不必太“精致”
84.学校管理的四个抓手
85.学校要定好自己的“调”
86.抓好学校民主管理的4个关键点
87.好的学校管理，抓住6个关键词
88.如何把握学校文化“生长”的节奏？
89.谈谈学校管理
90.学校管理的四个抓手
91.学校里的管理哲学
92.学校实行量化考核须“四问”
93.一所好学校的5个标准，你认同吗？
94.一所学校的“底线管理”
95.优秀校长管理“十要”
96.做好学校管理，其实就是干好4件事
97.关注这13件事，有效推动学校治理转型升级
98.学校管理六字诀：抓大、放小、管细
99.提升学校管理效能的4项策略
100.学校管理，是“管头管脚”，而不是“从头管到脚”