在罗杰斯开设的第一家沃尔玛店并没有那么棒，一年的营业额是100万美元，虽然比山姆·沃尔顿绝大多数的百货店要多很多，那些百货店一年的营业额不过20万到30万美元。但圣罗伯特镇是个军事驻地，那里的“家庭购物中心”一年的销售额有200万美元。
接着在罗杰斯镇附近一个更大点的城镇斯普林代尔和一个略小些的镇子哈里森开设了分店。
在一个较大的镇子上，山姆·沃尔顿在那儿开设了一家3.5万平方英尺（约3150平米）的沃尔玛商场，它很快就成为销售业绩首屈一指的店。
在他开设了第一批三家店并运营起来后，山姆·沃尔顿就知道沃尔玛会成功。
山姆·沃尔顿开始寻找店铺经理，他不只是在寻找店铺经理，他是在挑选他觉得可以并肩前行的伙伴，他总是不断向前。他知道他需要什么，他不断追寻这个目标，并一步一步实现它。
当时还没有真正的批发渠道，沃尔玛不得不在所有能采购的地方进货。不过山姆·沃尔顿热衷于发现与众不同的东西，而那些分店经理也拥有足够的自由，去试行不同的举措。
你的店里到处都有可以卖出惊人数量、获取惊人利润的商品，只要你足够聪明，能把它们找出来，不怕麻烦地去推销它们。这是帮助公司单位面积销售额以戏剧性速度增长的真正诀窍。
那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。
他们会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。他们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究他们的竞争对手。这是山姆·沃尔顿从一开始就做的事，也是他坚持让所有的经理们都做的事。
他总是一遍又一遍地说：去，研究研究我们的竞争对手，一个也别漏下，不要去看他们的短处，而要找出他们的长处，要是你能得到一个好点子，那可是比你往店里进了样好货更棒。然后我们得试着把这个点子同我们公司的情况结合起来。我们的确不关心我们的竞争对手做错了什么，我们关心的是他们做得好的地方，而每个人都有一些做得好的地方。
沃尔玛的做法是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。这一策略几乎无往不利。
沃尔玛最开始在塔尔萨实施这一策略，在塔尔萨城附近的布罗肯阿罗和沙泉开设分店。在堪萨斯城时，他们在城市靠密苏里州那一侧的沃伦斯堡、贝尔顿和格兰德维尤，及与城市隔河相对的邦纳斯普林斯和莱文沃斯设立了分店。在达拉斯城也是这么干的。
这种渗透策略除了有利于控制和配送之外，还有各种好处。从一开始，这一策略帮助省下了一大笔广告费。在这些主要是偏远农村的地方，把店从一个镇子开到另一个镇子，通过人们的口口相传就能很快地把你的促销信息传递给顾客，而不需要作任何广告宣传。
当沃尔玛在阿肯色州拥有了75家店、在密苏里州拥有75家店、在俄克拉荷马州拥有80家店的时候，人们都认识沃尔玛了，除了那些非折扣经营的商人之外，每个人都翘首以盼着把店开到他们镇上。通过这种方式，沃尔玛通常只需要每月发送一次促销广告单，大家就都知道了，而不需要在报纸上做一大堆广告。
沃尔玛开始复制成功模式，按照既定规格开设分店。山姆·沃尔顿唯一需要作出的决定，就是在何种规模的市场上开设何种规模的分店。
有五种不同的商店规格——从3万平方英尺到6万平方英尺不等，而且沃尔玛几乎不会错过任何一处市场，因为镇子就这么大。山姆·沃尔顿作过大量旅行，以考察百货业的竞争对手，所以一眼就能看出这些社区里面蕴藏的巨大商机。
山姆·沃尔顿买第一架飞机就是为了事业，为了在店子之间往来，以及时了解经营状况。不过当他真正开始大规模开设分店时，飞机就变成了勘察新店店址的强大工具。他可能比绝大多数零售商早十年从空中勘测店址，而且通过这种方式，他找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形——如果那儿有竞争对手的话。然后山姆·沃尔顿就能拟定适合当地的建店方案。
往来于空中研究公司的发展格局，这种方式的确非常有效。沃尔玛的前500家店，或者说至少前400家吧，每家店的新址选定与交易都是这样操作的，在签署任何协议之前基本上都要先去看看。一个好的位置，以及为此支付的价钱多少，对于成功开设一家分店来说很重要。
费罗德·阿兰德是一个做事非常有条理的人，如果一天里他有十件事情要做，他会把它们全部写下来，然后一件一件去完成，他还会杀回马枪，检查人们是否把他交代的事情做好了。
山姆·沃尔顿每个星期六早上都会到公司，通常是凌晨2点或者3点钟，把这个星期的各项统计数字都过一遍。他也总是带着那本黄色小本本，列着公司需要做的10到15件事情。这个列表让主管们很抓狂。
当山姆觉得应该去做某件事情时，他绝不会手软。他提出一个点子，大家讨论后觉得也许现在还不适合去做——也许永远都不适合。但只要他确信这件事情是对的，他就会不断提起——一周又一周，一周又一周——直到最后每个人都投降了，说，好吧，与其跟他争论还不如直接去把这件事情做了呢。这被称作“耗死你”的管理方式。
要是你想要店里的员工为顾客着想，你必须首先为员工着想。这一点也是沃尔玛成功的最关键部分。
沃尔玛之所以能发展得如此壮大，如此迅速，是因为主管们能够同员工们打成一片。所谓的“员工”，就是那些在各个分店、配送中心以及卡车上工作的雇员，总的说来，他们所做的工作很繁重，而且是按小时计酬的。
如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到一笔奖金，可能200美元。沃尔玛的损耗率大概只有同行业平均水平的一半。不仅如此，它还帮助增进了员工对彼此以及对自身的好感。
一个事实就是，你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。
顾客感到满意，成为忠实拥趸，反复光临商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。