我们一直都知道，人是企业经营最宝贵的资产，特别是那些经验老到，能够成为中坚力量，在团队中发挥“带头大哥”作用的老员工，用好了将会极大推动企业发展。但同样的，我们也都清楚：管理团队其实就是管理人心，而人心却又是天下最复杂的。在团队管理中，我们常会被这样的场景所困扰，有的老员工蜕变成了“老油条”，给团队带来很负面的影响，这比一般员工更让管理者头疼。
有时候企业里会有这样的“老员工”：他们喜欢经营自己的小团体，*制抵**对自身不利的新规定、新计划，对公司管理指指点点。这样的工作态度，不仅让管理者头疼，也让其他员工反感。可是在这种情况下，如果让这些比较资深，经验又丰富的“老”员工走人，又有可能对公司造成损失。因为一方面，公司培养一个员工需要花费很高的成本，另一方面，招聘一个新员工也存在同样的风险。所以，如何有效管理他们才是当务之急。
老员工变成“老油条”，固然有他自身性格、认知方面的原因，但公司的管理层也有推卸不掉的责任。试想当年老员工刚刚毕业初入职场，应该也是期待能在公司里大显身手的。可是理想很丰满现实很骨感，员工都会对工作绩效带来的价值和他们的期望做对比，如果两者差距很大，久而久之就会变得不思进取。同时也因为公司的管理制度不完善，比如发现老员工有混日子的行为，也没能及时帮扶、处理，惰性使然使他们渐渐觉得在公司“有机可乘”。当然如果遇到那些“无德无才”和“有才无德”的“老油条”，坚决清除也是非常有必要的。
刚刚我们讲到，有些老员工会成为“老油条”，跟企业管理制度的健全完善，存在一定关系，部分老员工在自己工作岗位上，看不到更进一步的希望，类似升职失败或加薪无望等等，就会让他们慢慢丧失对原有工作的激情，所以在考核指标的量化、有效激励机制的推行，以及帮助员工规划职业生涯等方面，管理者可以花些心思，防止出现由于看不到希望而成为“老油条”的现象。不过这里要注意的一点是，在绩效考核面前，一定要做到人人平等。比如在联想倡导的是：不唯资历，唯能力。所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。
作为管理者，要想让资深员工“人尽其才”，防止他们变得消极被动还有一个有效方法，就是让更多的人参与到决策中来，一方面各部门员工都能分享信息、经验和方法，提高决策效率；另一方面又能让员工有参与感、成就感，整个过程员工参与了，才能准确理解决策意图，从而也提高了老员工工作的积极性和热情。通用电气CEO杰克·韦尔奇很早就在公司中推行“群策群力”，鼓励各部门员工和管理层充分沟通交流，寻求解决问题的方法，最终在公司员工和管理者之间，建立起了信任的合作关系，帮助韦尔奇取得巨大的成功。
第三点就是“激发潜力”了，老员工由于技术娴熟，会认为自己的优势在于经验而不是潜力，因而固步自封。但如果你为他设定一个能与他当前工作结合起来，并富有挑战性的任务，他就不得不去尝试新东西，从而激发自身潜力，只要有一次成功，他对自己的信心，和对你的依赖就会建立起来，因为，你让他完成了一件他原以为自己“不可能完成”的任务，帮助他破除了“自我设限”。心理学认为，人往往会在心里默认一个“高度”，这个“心理高度”常常暗示自己：这么多困难，我不可能做到的，这就是“自我设限”，是个体针对可能到来的失败威胁，事先设计障碍的一种防卫行为。但如果突破了“自我设限”，那么也就开启了新的“成功路径”。
行为学理论说过，每个人做的每件事都是有目的的，只要你能找到足以让他做出行动的目的，然后给他做规划并且分阶段性激励，他就会一步一步按照你预定的轨迹行走。而对于部分已经沾染“老油条”习气的员工，管理者如果能结合他们的优点和不足，找到其需求点切入，进行再培养和再教育，“老油条”被积极转化也是存在可能的。