感慨当下，不如提早布局。
随着时间的推移，疫情对中国企业生产经营活动造成的影响也在逐步显现。据《中欧商业评论》最新发布的1000+家中小企业的研报显示，样本中三分之一的中小企业预估2020营业收入下降幅度将超过50%，大多数中小企业账上余额只能维持三个月。
在这次疫情的冲击下，组织如何生存下去，又或是想持续盈利，都变得越发的困难，面临这种情况，作为组织发展的关键变量—"人"的作用将会被重点关注和持续放大，因此，人才发展也将会成为人力资源部紧急且重要的任务。
为了帮助各位HR伙伴们更高效、专业地开展人才发展工作，助力组织发展，2020年肯耐珂萨将推出"云享慧"线上分享品牌，旨在围绕人才发展的核心理论框架（定标-对标-达标），以系列推文的形式，向各位HR伙伴们讲清楚人才发展工作的本质以及具体操作方法。请大家持续关注！
01人才素质建模
现在，越来越多的HR工作者在开展人才发展活动之前，都会先设计人才素质模型，因为它是人才发展的第一步——明确需要被发展目标。有了这个目标之后，我们一般会采取两个主要的后续人才发展策略，内部培养（Build）和外部招募（Buy），并和其他几个人才发展的关键因素一起，整体构成一个5B的人才供应链。
打开百度，我们可以搜索到各种各样精美的人才素质模型，方形的、菱形的、三角的、半圆的……数不胜数。
国外的网站，色彩更加丰富，设计更加富有美感。
好的模型设计需要美感，这是模型设计的最后一步——模型的包装。
但现在，我们需要抛开这些热闹的形式，先思考以下几个问题：
· 人才素质模型的核心框架和思维，到底是什么样的？由哪些模块组成？
· 任职资格、胜任力模型、素质模型、能力模型的区别又是什么？
· 我们到底应该如何设计一个人才的素质模型呢?有哪些方*论法**？
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02组织雇佣的本质
组织因为一个目标而存在，人们会通过什么去帮助组织完成目标？
答案是：员工在组织中发生"行为"来完成组织目标——组织雇佣人的本质就是雇佣行为。
在这个出发点上，我们建模的思路就是：人要发生行为的条件是什么？这是建模的出发点。冰山下面到底有哪些要素？洋葱里面到底还有什么？（来自经典素质模型隐喻）
03行为发生的条件 ——"四力"模型
KNX经过了系统的研究之后，得出一个框架：人要发生行为，在个体层面有四个条件，有4个"X-条件"作为变量会影响"Y-行为"的发生。当然还有群体层面和组织环境层面的因素，不在本文的探讨范围内。
Y（行为）=f（X）
· 经历——做过吗？如果做过，特别是做成过，那么发生相应行为的概率会更高。比如，做好一个GM，如果拥有过多个职能模块的分管经历，以及多个业务的分管经历，那么做好GM的可能性会更高；
· 能力——会做吗？该发生的行为，员工会发生吗？知道发生该行为的动作是怎么样的吗？能力的本质就是对行为的归纳和概括。因此，一般组织定义好能力后，后面都会跟着进行行为描述（推荐"SEE"语法），从而对能力在组织中的表现进行具象化；
· 动力——想做吗？动机层面，是否有动机去发生行为，意愿和态度如何？员工追求什么？越是主观追求，发生行为的可能性就越高；
· 潜力——适合做吗？员工的内在人格特质、行为风格上，是否适合、或具有对于该行为发生的内在自然倾向。
对于每一位员工，有这"四力"在驱动着目标行为。例如：我们都期待员工能够创新，发生创新的行为。我们需要考虑，员工在过去的职业生涯中，创新过吗？（经历）创新的技能和方法会吗？创新的工具都有掌握吗? （能力）想创新吗？是以创新创业作为自己职业价值观的？（动力）不创新会感到沮丧吗？有主动创新的习惯吗？（潜力）。
水晶球-岗位胜任力模型的"四力"框架
"四力"结构是建立人才素质模型的"框架"，"四力"一起指向行为发生的可能。在我们人才发展的过程中，有以下几个典型的"应用场景"：
1. 人才素质建模：
"四力"是素质建模的完整框架，但不是在所有建模过程中，"四力"的每一层都需要。我们要看具体的场景，比如：
· 能力模型：很多企业在建模的过程中，只建能力层，这是一种选择。因为"能力"与"行为"很接近，而且可量化评价，可通过选拔和培养来落地。因此，只建能力层的素质模型，是一种最常见的人才发展的选择；
· 任职资格：什么是任职资格？"任职资格=任职+资格"，其中"资格"就是"四力"，如下图所示，基于"四力"来完成任职资格的"资格"部分，建立"四力人才档案卡"，每个"力"上都应该有相应的条件描述，整合起来就是一个完整的人才素质模型。
2. 测评工具选用：
· 我们在人才发展的过程中，经常需要使用到测评工具来评价人才，特别是基于素质模型来定位测量。那么有哪些工具可以用呢？"四力"结构提供了一个工具货架。需要注意的是，工具的效用大多是单一的，我们建议仅使用某项测量工具去评估它所适合的素质，避免越界评价！
04"四力"人才素质模型的开发方法
基于建立人才素质模型的出发点，我们阐释了"四力"框架，那么如何来设计每一层的内容呢？
· 经历层：通常使用关键经历"区分"法来定义，即哪些经历是需要前置的，比如以招聘为场景，可以通过工作任务分析法来定义经历；
· 能力层：我们可以采取四种视角来建立能力层的模型，比如访谈法、任务分析法……每种视角都有特定的方*论法**来支撑，可以分别建出比较精准客观的能力模型。企业可根据实际情况选择最适合的方法来建立能力模型，通过其中的几种方法得出能力模型后，还可以将不同视角建立的模型放在一起进行对照，选取"共鸣"的能力指标，得到一个校准后的最终模型。
水晶球-敏捷建模-四种视角校准
· 动力层：寻找一个经典的动力测评工具，如KNX的PWVO工作价值观测评工具。以测评工具本身包含的素质项为字典，通过适合的建模方法，萃取出岗位所需的关键动力素质指标，并界定出每个素质指标的高中低标准。这样做的优点是，素质模型和未来评估方式直接衔接，便于对人才在"动力"层的各项素质指标直接进行测量和分析比较。
· 潜力层：潜力素质建模与动力层的方法类似，这里可参照KNX的EPA职业性格测评工具等。
水晶球-岗位胜任力-四层素质标准界定
05结语
1. "力"的文化偏好
在中国文化中，对人的素质描述经常用一个"力"字，比如阿里的"脑力、心力、体力"，很多企业的"执行力、规划力、领导力、团队凝聚力"，本文用"四力"框架来综合描述一个人才的情况，便于大家记忆，这也是好的模型应该具备的功能——便于记忆和传播。
2. 从"力"到"为"
组织需要人才做什么？用一个字来概括就是"为"——作为的为，行为的为！有为青年，在组织中产生行为，创造出作为，从而影响结果，这是组织的诉求。而建模，更是站在组织的需求上，自上而下去定位出人才需求，也更进一步理清人才素质模型的逻辑，精准地找到组织所急需的目标人才。
3. 力从"地"起！
"力"产生"为"，那么"力"又从何而来？在中国功夫中，有一句话："力从地起,劲由心发"！员工的力从何而来？是组织赋予员工的，组织就是地。这就需要我们做ＯＤ的伙伴们，努力打造一个可持续为员工赋能的组织，让员工有力、可为，最终达到组织期待的作为。而这里，我们的人才素质模型，无疑是当中非常重要的环节，需要大家不断探索与完善！
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