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部门领导的认命往往是从外部调派，而很少从团队成员中提拔，最主要的原因就是防止出现山头主义，尾大不掉。外派过来的干部面对陌生的成员和业务，如何快速打开局面是个挑战，老大即使不说，也会设置一个考察期，不会太长，顶多3个月，毕竟大领导没那么多精力持续关注某个部门的状态。所以，新任主管需要尽快进入角色并做出成绩，才能站稳脚跟。怎么做呢？9个步骤不可不察。

1.梳理业务

上任伊始，一定会有业务交接，不要轻信前任的介绍，那未必是客观准确的，很可能带着他的主观评价甚至个人情绪。所以，最先要做的事儿就是梳理业务，基于自己掌握的各类资料，分析得出本部门的业务构成，交付流程，人员配备，周边业务关系等等，搞清楚这些，才能心里有数。

2.下属面谈

整明白这个部门能干啥，接下来就得认识认识手下的兵将了，和全体的见面会自然少不得，但是这种场合太官方，也只是亮个相而已。要想真正加深了解，需要逐一面谈，这样不仅能加快磨合，也能大概了解大家的性格特点，业务专长，有利于发现值得培养的苗子，也有利于发现部门的痛点问题。

3.稳中求变

前面说到，老大会期待着看新主管的表现，但是这事儿不可操之过急，如果想当然地实施某种革新，很容易变成纸上谈兵的笑话。成绩要出，但得先稳住局面，人员上，收服人心，切实令行禁止；业务上，了然于心，优势劣势心中有数。做到这两点后，确保现有工作稳步运转的基础上，方可思考改进之策。

4.识别短板

一个组织永远都有改进的地方，如果找不到，只能说明主管研究得不透彻。识别短板这事儿需要遇到两点才能抓得准。其一，广泛的调查，手下的吐槽和周边的诉求，然后整合分析；其二，群策群力，让成员参与到痛点的识别研讨。经过这两步，基本能得到有价值的改进项列表，然后从中选取短期可见效的准备开刀，毕竟老大不会考察你那么长时间，出彩还是得尽快。

5.研讨改进

点找到了，方向就有了，这个课题怎么破？还是走群众路线。可以拿出一个初步的构想，发动大家研讨，吸纳有价值的建议，最终形成达成共识的可操作的改进方案。

6.汇报请示

别等到做完了再告诉上司，你想给他惊喜？呵呵，他可能已经等得失去兴趣啦。为了吊吊他的胃口，提升他的关注度，在改进方案出炉的时候，就赶紧拿给上司过目，名为请示，实为汇报，让他知道自己的积极努力。

7.跟踪进展

牛逼吹出去了，要是没搞定，那就打脸了。为了确保改进措施的落地，实施前要明确责任人，对其目标要求，做详细计划，给出承诺搞定的时间点。实施过程中，及时跟踪进展，有问题早识别早解决，把风险消灭在萌芽状态。整个过程，和员工通力合作，本身就是强化管理的有效实践。

8.效果评估

事儿干完了，该表功啦！先别着急，成果是需要包装滴，改进是需要量化滴。搞一份图文并茂、清晰明了的效果评估报告非常重要。报告中要把功劳划给团队成员，让上司看到你不贪功，这比往自己脸上贴金更让上司赞许。

9.长期计划

前面有说到改进点选择的是短平快的，那么别的也不要浪费，既然是短板，做好了就都是亮点！给老大一份长期的改进计划，让领导看到你的*瞻高**远瞩和大干一场的雄心。至此，你的试用期完美过关啦！小伙儿，好好在你的新领导岗位发光发热吧！

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