目前中国的汽车市场是全球最大的市场，领先第二名接近1000万辆的水平，国内的供应链面临前所未有的机会，那么我们能够为这个市场做什么？
其实整车厂也在考虑的这件事情，以前更多的是中国市场的东西可能会比较便宜；合资厂谈的是全球化，工业化产品如果设计很好全球卖得都会受欢迎，中国市场也会跟着受益。
所以不仅是整车制造业，整个制造业都期望能够在中国的市场上拿到物美价廉的产品，这是典型工业化时代的思维。
但是现在相对于以往发生了一些变化，中国的人口红利已经逐渐消失了，未来市场的新增人口非常少，但随着国家经济的迅速发展，人民更加富有了。
如果把这两个数据组合在一起就会发现，绝对基数在减少，但是个人的消费能力在增强。所以用户，特别是年轻的用户更加在意产品的调性，而不是性价比！
比如这两年很火的三缸车，排放量降低、成本会降低，但是三缸车会是一个大的趋势吗？在不同的市场会有不同的变化，以本田思域为例，这个车的好处是有三缸车的配置，也有四缸车的配置。
今年1-7月，思域的销售量将近14万台，但实际上三缸车的销量仅有4000台左右。思域是运动型轿车，所以他的*在用潜**户在意的是性能，因此即便三缸车配置更便宜，但是买的人并不多。
这一点在其他整车厂也有类似情况，比如长安汽车CS75 Plus，顶配是双联屏12.3寸，低配是7寸屏加传统仪表。一开始，大家都以为高配卖的不会太好，结果上市之后非常的火爆，而且高配的比例非常高，这说明用户的消费已经不是成本的问题。
在2019（第九届）高工智能汽车开发者大会（北京站）上，德赛西威产品策划总监甄铖表示，未来的趋势是产品要个性鲜明，卖点十足，而不是靠性价比打天下。
让产品更加智能化，符合客户的预期，将会成为竞争力。
尝鲜，需要复杂的代价
所以，怎么去做的智能化？
要做智能化首先得研究用户，不同的用户需求是有差异的。
甄铖表示，去年底公司为今年的CES展准备样板的时候，按照一个全新的方式，按照互联网的思维，去研究客户，为一个特定的用户群做一款产品，看能不能满足他们的个性化需求。
当时选95后、00后员工在内部开会的时候，老产品经理以为想当然的东西，在年轻人的眼里是不一样的。年轻人一定要有一个有形象的语音助手，最好还是偶像。
按照这个思路，德赛西威给年轻人设计了一个驾驶舱，就发现产品变得越来越复杂、涉及范围越来越大。满足这个需求的时候，不是一个简单的芯片拖几个屏的技术方案就能满足，有更多的需求包括联网、自动驾驶、好的显示屏等等因素。
在实现这个产品演示样件中，是PC机来实现的，都不是真正的车机。产品理念这让产品范围扩的非常大；有很多是有融合的地方，比如DMS，要监视人的状态，自动驾驶 L3最重要的是不能让驾驶者睡着，因为他要随时接管车。
驾驶者一定要保持着视线盯着前方，所以L3不能设计车的座椅能够转到后面去，这个是不行的。而DMS就成为了一个强需求。
驾驶舱也要DMS，由于用户的身高、温度、爱好都不一样，还要识别开车的人是谁。车联网的也要DMS，有支付场景，要刷脸支付。
这个时候就带来问题，如何整合。
整合不易
在2018年，德赛西威对外宣称产品线做融合，但实际上在真正的运营过程中发现一些问题，比如说我们有车辆信息与控制部门，有仪表和空调控制器部门、音响导航部门等等，这些产品合在一起的时候，就会有问题。
比如现在有双联屏产品，甚至多联屏产品，从研发到报价都是几个不同的部门，这意味着企业内部沟通的效率都会产生问题。
痛定思痛之后，我们考虑内部怎么去完成整合，能够更加高效率完成这些事情。今年，德赛西威更新了组织架构，来解决这些问题，给不同的产品线，配上专门的人。
以后如果产品合在一起，就没有仪表和导航、空调、控制器这样的说法，就是驾驶舱的产品。以后会有一个产品经理，会有一个项目经理把这些事情统筹起来，而不是内部还有几个组来相互配合。
德赛西威是一家很传统的Tier1，整个发展方式不会特别的激进。未来在新的组织架构里面，也有一些考量。比如车联网，自动驾驶事业部，会分成3个BU，其中一个是智能驾驶辅助（ADAS），还有就是自动驾驶。
因为两个产品方案差异很大，合在一起有些资源并不利于共享，所以我们把两个分开。未来还会再布局智慧交通系统，就是路端的一些设备。包括车联服务这块，现在做的是车联网，未来会引入大数据分析，还有软件服务。
效率至上
组织架构调整的目的是效率，它实际代表了3种不同的效率，研发效率、创新效率和组织效率。怎么样能提高研发效率？这是一件很现实的事情。
德赛西威的项目不是很多，但效率下降了。原因是因为产品形态变化，比如以前开发一个导航，可能十几个人就完成。但现在开发一个驾驶舱产品，可能几十个人客户都不满意。因为没有效率。
怎么提高效率？996是一个方式，还有一个方式就是组织上的变化，能不能找到这些平台，产品领域里面共用的部分，如果能够把这部分识别出来，统一开发，这是从组织架构上就可以提高我们的研发效率。
创新效率，其实德赛西威以前并不是一家创新企业，我们的很多客户也是持相同观点。那么，在新的架构里，也考虑怎么去创新，首先在组织结构上要有保证，才能去建立流程，保障资源投入。
还有一个就是组织效率，就是说有未来业务的拓展。业务拓展，首先要从组织架构上来保证，否则只是工程师兴趣使然，没法真正实现。
在德赛西威内部做组织变革调整时，公司CEO高大鹏先生引用了达尔文的一句话，“在自然演化的过程中，能够生存下来的不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种，而是那些最后能够适应变化的物种”。