毕业后进入外资公司曾经是多少人的追求，特别在90年代，以诺基亚惠普为代表的外资企业以优厚的待遇，轻松的工作氛围吸引了大批学子，就像现在的BAT和华为，非985/211的还看不上，不过随着时间的推移和社会的发展，外资公司的优势不再，往日的风光也不在了，取而代之的是更具有活力和吸引力的民企，不过对于外资来说，虽然人口红利已过，但中国仍然是最具吸引力的市场，特别是强大的消费能力和相对廉价的劳动力，外资还是不会轻易退出的，对于某些更具吸引力的领域来说，外资会以另外一种中外双方都能接受的方式----合资，进入中国市场，比如汽车行业。最典型的就是大众，不夸张的说，一个一汽大众养活了整个长春市，连带盘活了整个东北经济，这种"合"是一种双赢，更是一种智慧，合则互惠互利，分则双输，三国演义中杨修就精准的揣测过曹操的意图，一盒酥就是一人一口酥，一人一口就是互惠互利的意思，还得公平均衡，利益均沾，其实合资企业的"合"不仅体现在高层策略上，更体现在具体的操作层面上，双方即使合作关系，也是隐性的竞争对手，就和两个人合伙做生意一样，在精诚合作的同时，都得防着对方。

本人一直从事制造业，分别在2家合资+2家独资公司做过，结合工作经历谈谈合资公司的情况。在中国的合资公司通常是中外双方为了共同的目的--在中国市场上盈利，而以一种合作的方式共同建立的公司，双方规定了持股比例，比如，外方持股55%，中方45%，外方提供先进的技术支持，比如稳定可靠的工艺流程，具有实时监管并带有可追溯性的生产系统，以及外方人员的面对面的技术培训等，中方提供场地和资金，双方成立董事会，遇到重大问题共同决策。合作是大方向，在战略决策，不过在具体操作层面上双方暗地里实际是在互相较劲的，我以当前这家合资公司为例说明。

第一，"合"体现在公司构成形式上。

当前这家公司就是典型的合资股份占比，德方持股55%，中方45%，所以，在公司内部，德方更具有话语权，任何工作以及运营的事务，德方的CEO具有决策权，按照这个逻辑，公司里面只有一个核心，那就是CEO，不过这只是表面上的，中方也不会甘心被德国人牵着鼻子走的，如果任何决定不利于中方，比如需要花钱投资或影响中方投资人收益，公司内中方负责人就会据理力争，比如前段时间发生的产品品质问题，经过研究分析，需要花钱投资一台自动化设备保证品质以及效率，德方CEO当然以品质为重了，但如果购买国外进口设备得花费22万/台，13台就是286万，中方不同意花这笔钱，扯了一个多月，最后决定找一家国产自动化设备厂商去研究，最后谈下来12万/台，双方都接受都同意。

第二，"合"体现在公司组织架构上。

公司德方CEO负责管理工厂事务运营，在组织架构图上他下辖5个主要的业务部门，生产部/工程部/品质部/物流部和维修部，任何生产制造过程中的问题他都是直接责任人，中方代言人是CFO财务总监，下辖是4个部门，分别是财务部/采购部/人事部和IT部，总人数倒也符合股份5/4的比例，不过名义上包括CFO在内全部人员都得听从CEO的安排和命令，具体怎么操作就得看实际情况了，不过能坐到这个位置的人都是高智商和高情商的，在人事调配上，中德双方也是能和谐相处的，至今未发生过不愉快，也就是在前段时间，德方招聘了2个生产主管，中方马上就补充了1个财务主管，看起来双方都是都不落人后啊。虽然德方有更大的话语权，但工厂里做事的绝大部分都是中国人，中方具有天然的优势，所以从组织架构上来看，倒也是势均力敌。

第三，"合"体现在公司管理流程制度上。

公司管理风格和方式基本沿用了德方的管理，工作方式比较宽松自由，而中方的管理是努力营造一个大家庭的氛围，有带一点感恩的风格，其实我本人更偏向外方的方式，而一旦涉及到制度流程就没那么简单了，举例说明，公司需要投资购买设备，这里有一个申请批准流程，首先是部门经理要批，然后是中方的财务经理批，接下来就是德方CEO了，他之后才是中方的财务总监，有点制约的意思，这也是为了更好的把控公司资金，如果金额超过五万的，就需要去到事业部总经理那里了，逐层把关，中外相互制约，体现了合字的含义。

值得一提的是，每年中德双方会各自安排一次财务审核，查账对数，看看对方有没有弄虚作假，这其实是一笔不小的开支，相互提防，防人之心不可无嘛，也能理解。

写在最后，一个和尚挑水喝，两个和尚担水喝，合作的双方各自有优势但有也劣势，在一起合作就能取长补短，突出并整合优势，在竞争激烈的市场上才能有一席之地，抛却心怀鬼胎，坚持精诚合作，才能走的更远！