序章 京瓷的阿米巴经营

第1节 京瓷的发展与阿米巴经营

京瓷于1959年创立，起初是一家仅有28名员工的小微企业，专门从事工业陶瓷的生产制造。之后，其业务不仅包括半导体和电子部件等与工业陶瓷相关的产品，还从事手机、打印机、数码相机等大众消费品的生产制造。此外，在太阳能发电这类被寄予厚望的绿色领域，其亦在积极拓展事业。而在当今的京瓷集团内，曾经的第二电电（DDI）已于2000年和KDD和IDO合并，整合为KDDI公司；而主营通信网络建设和经营咨询业务的KCCS等集团旗下企业亦可圈可点。由此可见，当今的京瓷亦在大力拓展通信和服务领域的业务。

当下，众多的日本企业从泡沫期的“多元化经营”中反省，开始将力量集中于具有竞争优势的领域，即所谓的“选择与集中”型经营模式。但从京瓷的上述实例可知，其所进军的领域并非一定与其固有技术和市场密切相关。而且，其在许多领域虽然只是“新手”，却在较早阶段便实现了相关业务的赢利。至于其成功的秘诀，人们普遍认为是依靠京瓷创立者稻盛和夫先生（现任京瓷名誉会长）所提出的“以小集体、小部门为单位的核算经营手法”——阿米巴经营。

阿米巴经营的重要特征在于其对组织的划分及运用方式。对于生产环节，则按照工段或机器设备来划分；对于销售环节，则按照地区或商品类别来划分。而划分过程可由负责的领导自主判断。组织层级结构属于“事业总部—事业部—部—科—股—班”这样的金字塔结构，但事业总部和事业部之间自不必说，就连股和班这种平均10人左右的小组织，都属于被称为“阿米巴”的利润中心（Profit Centre，也可简称为“PC”），实行独立核算。阿米巴如同企业内的迷你企业，其以企业内部为市场，买卖自身创出的资材或服务。而其买卖价格并非基于成本，而是通过阿米巴之间的交涉来议价定价。比如，生产车间的阿米巴常常按照工段来划分，因此上一工段的阿米巴就需要把自己产出的半成品卖给下一工段的阿米巴。此交易产生的销售额减去生产费用开支，便是上一工段的阿米巴的利润。

此外，阿米巴之间的买卖并非必须束缚于工段顺序，只要企业内有能提供同样资材或服务的阿米巴，那也可从那里采购。不仅如此，京瓷有时亦允许阿米巴不与企业内的阿米巴交易，转而与外部的其他企业交易。这样的制度使得各阿米巴不但要面对企业内的竞争，还要与外部的供应商残酷竞争。于是，具备相应的“战斗力”便成了对各阿米巴的要求。

当然，这种企业内部市场机制和“组织利润中心化”的手段并非独创，在许多企业的“事业部制”和“公司制”中都有实行。但在阿米巴经营中，被列为对象的组织规模极小。这种在仅有几人或几十人的小组织中彻底引进市场机制的案例，可谓绝无仅有。而这种把微型组织变为利润中心的做法，势必会使企业内利润中心的数量变得非常庞大。我在20世纪90年代中期对京瓷进行过现场调查，当时其员工总数约为13000人，而阿米巴数量已多达1200个左右。

京瓷如今的规模比当时要大得多，而其依然保持阿米巴经营制度。企业内数量众多的小利润中心与内外的竞争对手们“激烈交锋”，宛如中小企业一般，开展着高效迅捷的经营活动。运作顺利的阿米巴向着更高的盈利目标而努力，陷入赤字的阿米巴则为了削减赤字而拼命。连位于企业末端的第一线组织都具备如此高的利润意识，那么集结至上层的事业部和事业总部的核算业绩自然不会差。即便企业进军全新领域，也能在短期内独当一面。京瓷之所以能够拥有如此惊人的成长和发展，要归结于其优秀的阿米巴经营手法，以及将它跨领域的成功应用。

第2节 阿米巴经营的机理

商业杂志、报纸文章等对京瓷阿米巴经营的报道，使人们获得了一些碎片化的相关信息，但至于对该经营手法的正式化研究和系统化整理，至今可谓寥寥。因此，对于它的机理结构，我们所知甚少。比如，“阿米巴经营的特征是否只限于其组织结构与市场机制”“阿米巴经营如何设定目标和评价业绩”“由于过度强调每个阿米巴的核算业绩，是否会导致各阿米巴各自为政，使整个企业分崩离析”“在阿米巴经营下，企业如何运营生产、销售、开发和管理部门”……对于这些具体问题，依然没有充分的答案。因此，我们将本研究的首要关注点定为“弄清阿米巴经营的机理”，从而把京瓷作为考察对象，开展集中化的案例研究。

本书第4章会详述阿米巴经营的几大特征，包括“组织能够根据环境变化灵活拆分和合并”“通过‘单位时间核算’这种简化的管理会计计算方法来测定各阿米巴所创造的利润，并将其结果以类似‘家庭收支记账簿’的简明方式传达至最末端的一线阿米巴”“在执行这种具有特色的制度的同时，热心地对全体员工实施名为‘京瓷哲学’的经营理念教育”。

但即便企业具有完备的独立核算经营系统，且为员工的理念教育殚心竭虑，倘若无法激发员工的灵感和创造力，并将其落地到现实的商业活动中，则一切止于空中楼阁。而京瓷的阿米巴巴长们将自己视为“运营自己小公司的老总”，充分实现了阿米巴经营的现实价值。他们被赋予很大的决策权限，为了养活自己而绞尽脑汁。由于阿米巴不得不开展经营，因此巴长（巴长是指阿米巴组织中的领导。——译者注）只能直面困难，从中领会经营企业的感觉。且在鼓舞下属及与其他阿米巴巧妙交涉的经验中，逐渐学会如何打理和运营阿米巴。由此可见，阿米巴经营亦具有培养人才的属性。换言之，阿米巴经营并非只是基于市场原理的利润中心竞争机制，而是将组织构造、管理会计、经营理念、企业管理行为等要素有机结合的产物。

第3节 阿米巴经营的导入

商业杂志《日经Business》在2002年1月28日刊中发表了一篇有关京瓷三田（如今的京瓷Document Solutions会社）的文章，摘录内容如下：

“复印机制造商三田工业会社1998年背负了大约2000亿日元的债务，因此申请破产重组。之后，其放弃了独立重组，转而加入京瓷集团，更名为‘京瓷三田会社’。而一切从头开始的京瓷三田却转眼间改善了其业务的核算业绩。在2001年3月财报中，其创造了70亿日元的常规收益，此数字大约是上个财务期的两倍。这使得其修正了原本截至2009年的重组计划，2002年便一并还清了所欠债务。而该重生之举的成功主因归结于阿米巴经营模式的全面导入。既然并入京瓷集团，三田会社就必须抛弃原有的经营手法，转而采用阿米巴经营。该企业的员工几乎都是之前三田工业会社的原班人马，因此对于京瓷的企业文化，不少人起初都有一定的排斥情绪。但随着改革的推进，三田工业原本那种不紧不慢、不温不热的公司文化被摒弃，员工们必须完成降低成本和严守交货期等严苛目标。这使得销售、生产一线和设计部门之间协作关系的产生，促成了划时代新产品的诞生。一线部门和员工亦对企业高层的经营方针和公司业绩了如指掌，于是提升了他们参与经营的意识。”

由上述实例可知，阿米巴经营在已“长年稳定化、制度化”的京瓷内部的运用，以及阿米巴经营在其他组织被导入的运用，二者的情况明显完全不同。换言之，对京瓷而言理所当然的事情，对其他企业而言可能并非如此。导入阿米巴经营的其他企业，其模式和情况不一定会变得和京瓷完全一致。此外，对于要从原有经营模式转变为阿米巴经营的企业而言，应该会遭遇其特有的困难。

“阿米巴经营究竟是改善成本、利润这种财务业绩，还是改善品质、顾客满意度这种非财务业绩？”“在导入阿米巴经营后，巴长的行为和思维会如何转变？”“在导入阿米巴经营时，有哪些促进和阻碍性因素？”弄清这些与阿米巴经营的导入效果和流程相关的问题，便是本研究的第二大关注点。

遗憾的是，有关导入阿米巴经营的先行研究可谓皆无。为了弄清其导入效果，我们选择了京瓷以外的企业组织作为考察对象，并实施问卷调查及案例研究。

其相关的具体调查结果会在本书第5章和第6章进行探讨，而此处想说明的是，我们的确有了重大发现——在导入阿米巴经营的企业，出现了财务和非财务两方面的业绩提升，其效果可谓积极。企业管理者的行为模式得以改变。组织上下之间的纵向层级沟通也好，阿米巴之间的横向层级沟通也好，二者都有所改善。巴长们的意识也有所转变。此外，各企业在导入过程中多少都会遭遇困难，而为了克服困难，它们也都费了不少工夫和心血。

第4节 迷你利润中心的经营

如上所述，本书所涉研究的两大直接关注点是“阿米巴经营的机理”和“其导入效果及流程”，但我们还想把本书的成果作为将来对“迷你利润中心”（以下简称MPC）研究的敲门砖。

MPC是指一种独特的分权型经营手法，其对象通常是5到50人规模的成本中心或收入中心，目的是将这样的小规模组织改造为利润中心。其目的是促进放权、建立核算意识、培养企业家型的管理人员等。纵观世界，采用MPC手法的企业绝非多数。但多家日企在切实实行该手法，且逐渐受到外界瞩目。由上述说明可知，作为本研究对象的阿米巴经营，其实就是一种典型的MPC机制。

虽然可以以“MPC”一词来概括，但其实各家企业的具体机制却各有差异。以NEC埼玉会社为例，其生产制造手机的车间采用的是“细胞生产方式”，并将组织分为“小集体”，采取独立核算制，通过给予生产一线较高权限的方式，促进了放权化经营。再比如滨松PHOTONICS会社的各生产工段之间流通半成品时，使用公司自制的“内部纸币”进行买卖交易，从而提高了员工们的利润意识。而在服务行业，主营ERP系统开发及系统导入咨询服务的NTT Data Science会社则通过自身独特的MPC经营手法，实现了小集体的损益管理。

全世界对于日企管理手法的关注似乎日益稀薄，但我相信，MPC经营方式不逊于JIT、TQM、成本企划等日本特色的企业管理模式，值得向全世界宣传及推广。我们将来的目标是构建一种新理论，能用来综合性地解释说明本书列举的各种版本的MPC经营方式。但鉴于目前连各种MPC经营方式的机理都尚未弄清，自然无法急于求成。因此，作为创造综合性理论的第一阶段，本书的主旨在于阐述和分析阿米巴经营。