“给我2至3年的时间，我一定会把水电十六局带入国际市场。”
这是时任中国水电十六局总经理林文进（现任公司*党**委书记、董事长）在上任时，对中国电建集团主要领导的承诺。时至今日，林文进完美兑现了当年的承诺。
在经历了亚洲金融危机、利比亚战乱、马里*变政**、喀麦隆人质绑架事件，在工程投标和建设中因政治因素、技术标准、风俗习惯遭遇种种困难和挫折历练的中国水电十六局，化钝为利，经过20年的精耕细作，国际业务已经走上一条可持续发展之路。
从无到有，从小到大，从弱到强，中国水电十六局国际业务是如何实现华丽脱变，壮歌新丝路，实现新跨越？关键在于中国水电十六局知人善用，针对症结，采用了一套接轨国际的管理创新机制。
重拾信心，新领导班子走马上任
进入新世纪以来，随着国内基础设施建筑市场的逐步饱和，一大批有实力的中央企业积极响应国家“走出去”战略，扬帆出海参与国际市场的竞争。在这股大潮的影响下，同为央企的水电十六局也曾有过激情，也曾试过水，但由于对国际市场的认识不足，跟风的结果是干了为数不多的几个项目，却败多胜少。
为了打破困局，2008年，中国电建集团一纸调令，将林文进从埃塞尔比亚中国水电国际公司副总经理的岗位上招回国内，出任中国水电十六局总经理。集团此举意在借助林文进多年从事国际业务的经历和经验，带领中国水电十六局以承建国内工程为主的工程局大踏步走出国门，在更广阔的的国际天地里发挥更大的作为。
△ 公司召开2019年国际业务工作会。
林文进上任后，首先组织班子成员对以往的国际业务经历进行了全面的会诊，找出了症结所在——被动接受多，主动开发少；疲于应付多，主动解决少；经验主义多，主动学习少；零敲碎打多，持续开发少；国内习惯多，国际规范少。针对这些问题，林文进提出“国际优先”的发展新战略，打破延用多年国际业务“各自为政”的体制机制，并成立海外事业部，具有丰富国际业务开拓和管理经验的时任中国水电十六局副总经理金建国兼任海外事业部总经理、*党**委书记（现任公司总经理、*党**委副书记）。
一切围绕国际业务这个中心重新布局，一批新的国际业务管理办法陆续出台，一批精兵强将从从事国内业务转入从事国际业务。信心重新树立起来的水电十六局人由此重新扬起风帆开始了新的“走出去”征程。
提高竞争力，投建营一体化成关键
回顾中国水电十六局国际业务辉煌20年，集工程投资、设计、建设、运维于一体的“投建营一体化”商业模式无疑是海外工程建设的转型关键。
“投建营一体化”将承包商传统业务前伸后延，解决了业主的资金困扰和项目建成后运营维护的难题，契合国际基建市场的需求，是行之有效的商业模式创新。该商业模式对于工程所在国而言，能有效解决当地业主的资金困扰和项目建成后运营维护的难题。对承建国企业而言，有利于更好地整合国内外市场，以更多方式利用社会资本，吸引更多类型企业抱团出海。
同时，也有利于企业深入融入当地市场，提升持续经营能力，以及有利于企业掌握经营主动权，降低管理风险，降低建设成本，提升综合竞争力，促进企业自身转型升级。
△ 东帝汶项目部六一节慰问当地学校-赠送礼物 。
近年来，中国水电十六局在海外工程建设历程中，对“投建营一体化”商业模式更是进行了有益的探索，整合了建筑产业链资源，强化建设环节能力。
据了解，“投建营一体化”国际项目开发周期长，综合能力要求高，企业走出去既要加大与国内外大型承包企业、金融机构等的横向合作，也要加强与上下游产业链的纵向合作，全面加强交流与磨合，培养和提升全产业链投资、建设与运营能力，提高可持续发展能力。
例如中国水电十六局与葡萄牙EFACECA公司及阿尔及利亚KEGT公司组成联营体公司，承建阿尔及利亚布伊斯梅尔污水处理项目；与电建集团华东院、北京欧特科新技术公司及一家国外反恐企业合作，共同参与喀麦隆比尼瓦拉克水电站工程承建等，不仅充分发挥了各自最优资源，也大大提高了项目的建设、运营等综合能力。
因地制宜，建立一套国际管理体系
除了“投建营一体化”商业模式，中国水电十六局还与国际运作惯例、国际运行模式、国际运营规范进行对标，制定了一系列与国际标准相适应、相吻合的管理制度和章程，建立起与国际接轨的管理体系，与当地政府、业主、设计、监理、咨询、合作方进行有效的沟通和磨合，有力保障了国际业务的顺利完成。
合同管理是一项十分重要的工作。在海外项目实施前，项目部就组织了严格、细致的合同交底，使执行人员明确承包商的责、权、利和义务，熟悉合同管理的流程，确保执行合同管理的规范和严谨，从而将风险指数降到最低。
在管理创新上，海外项目实行“扁平化”的管理架构，即纵向压缩管理层级，横向合并减少管理部门。同时，充分利用全公司的人力、技术、管理资源，引入公司二级单位参与项目实施，实行公司内部专业分包和工序分包相结合的方式。这种创新的管理模式，大大提高了管理效率。
△ 喀麦隆曼维莱项目部*党**委与工会领导慰问意外受伤职工。
由于管理创新与国际接轨，工程项目在设计优化方面取得了可观的效益。例如在喀麦隆曼维莱水电站项目建设过程中，进行了渠道衬砌材料更改设计方案、渠道改线方案、渠道沼泽地引水方案等十几项重大方案优化，节约了投资、加快了进度、提升了质量。
对于中西方施工标准和规范的差异，以及工作方式和价值观念的不同而产生的各种问题，为了减少“标准之争”的影响，海外各项业务开展尽可能使用国际工程语言，求同存异，用换算、计算的方式，用比较、试验的结果来说服对方工程师，从而获得了理解和共识。
值得一提的是，中国水电十六局还十分重视对员工的人文关怀。为了让在外员工安心，国内家属放心，项目部实施“12345”（一联二服三建四送五必访必到）关怀工作机制，解决员工的后顾之忧。
强魂筑垒，重视海外*党**建工作
中国水电十六局国际业务取得的今日辉煌并非一朝一夕之功，总结而言主要归功于五大方面：优化组织设置；创新工作方法；做好海外员工队伍的思想政治工作；发挥“堡垒”作用，增强*党**组织凝聚力；履行社会责任，推进和谐发展与品牌建设。
海外*党**建工作是企业和工程项目部奋战在外的“根”与“魂”，是国企“走出去”发展的先锋引领。据悉，海外工程项目基本处于不发达国家，不仅自然环境恶劣，而且还有抢劫绑架、恐怖袭击和战争的威胁，工程项目的顺利实施受到了严峻的挑战。
△ 中国驻亚美尼亚大使田二龙到公司亚美尼亚南北公路项目开展“不忘初心、牢记使命 ”主题教育调研指导
为了确保项目顺利进行，在喀麦隆曼维莱水电站等项目，中国水电十六局创新实施*党**建“三级联系”、大使上*党**课等项目，得到复制和推广，从而使*党**组织和广大*党**员领导干部在利比亚撤退、喀麦隆人质事件等危急状态下，发挥了关键作用。
同时，海外工程项目的团队主体以年轻人构成为主，开展好青年员工的职业生涯规划，开展“导师带徒”活动，在一定程度上帮助年轻人快速适应工作环境，融入工作群体。
1999年，中国水电十六局进入国际工程承包市场，从“国际优先”战略到致力打造海外业务的“新丝路，新跨越”品牌，经过20年的发展，已经在高起点“走出去”的基础上，实现高速度“融进去”和高质量“走下去”的目标。
目前，中国水电十六局40%以上的业务来自海外，效益来源主要在海外，并建设了首个海外永久经营基地，同时代表中国建筑企业首次进入格鲁吉亚、乌克兰、东帝汶等国家市场。
未来，信心满满的中国十六局人仍将以更加坚定、从容、自信的步伐在全新的“走出去”征程中抒写更辉煌的诗篇。