孙子兵法·始计篇》有云：“夫未战而庙算者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算呼！吾以此观之，胜负见矣。”意思是说：开战之前就预计能够取胜，是因筹划周密，取胜条件充分；而开战之前就预计难以取胜，是因筹划不周，获胜条件不足所致。总而言之，计划周密、条件具备方能取胜，计划不周、条件缺乏就不能取胜，更何况不做计划、毫无条件呢？

同理，在企业生产管理中，我们该如何合理安排生产调度工作？如何保障生产组织系统高效、有序、顺畅进行？如何充分利用生产资源，最大限度地减少资源的闲置和浪费？如何保质保量顺利完成产品交付？……，等等都需要一份详实而周密的生产计划以及准备充分的生产要素（人、机、料、法、环、测）来作为依据和支撑，足见生产计划的重要性。

一、生产计划的具体作用

对于制造企业而言，生产计划在其整个企业管理运营体系中起着举足轻重的作用。它贯穿了企业价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门每一个人。

生产计划作为生产管理的核心工作和重要依据，有利于企业的生产管理达成下列任务：

1、保证产品交货日期与生产量。

生产计划是指导生产组织部门生产产品，按期、按质、按量交货的重要依据。指导各工序生产什么产品，什么时间内生产完成，用什么原材料来生产，按什么规格、数量、材质生产都是依据生产计划来组织实现的。产品要分解到各工序加工，按工序组织生产，是生产组织部门的基本任务，在没有生产计划时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产组织是盲目的，同时导致资源准备和资源配送也是盲目的。笔者曾服务过一家钢企，以销定产，因销售经理临时插单，而产品需加入的合金材料未能及时到货，导致出口订单延后，出口产品未能按时按量交付，影响了船期，结果造成合同违约，经济损失惨重。

2、充分发挥设备能力。

加工设备是生产制造的物质基础，主体设备投资大，折旧费用高，需要昼夜工作，提高其有效利用率，但同时也要结合设备的综合能力，有些设备功能特殊，需要尽最大甚至极限能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法评估设备的利用率和能力，也无法让主体设备发挥出最大的能力。

3、作为原材料采购的基准。

原材料是实现成品的来源，其采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以对设备进行维修或调整，重要的产品，工序可以调整优先生产，让其它产品让路来保证重要产品的交货期，但是如果原材料无法按时到位，造成加工设备待料停机，那么一切努力都是徒劳，所以对其的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种原材料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对原材料的库存预测和管理。

4、将原材料的库存予以适当化。

原材料库存的多少关乎资金的占用与周转，“零库存”生产管理追求的目的，如何确定适量的库存，一直是生产管理面对的难题。详细的生产计划能够预测各种资源的使用情况，可以预测出什么工序，在什么时间，使用什么原材料，这样就预测了原材料在每一个时刻的动态库存情况。可以预测发现库存降为零的时刻，并预先安排好调配工作，在这时刻补充库存，按照生产计划进行原材料的储备，可以将库存保持在接近于零的一个适合的最低的水平，减少资金占用，节约成本。

5、满足成本管理精细化。

诸多企业的成本管理只是月末、年末进行核算统计，这个月消耗了多少原材料？设备费用多少？管理费用多少？这些都是月末统计的，所做的工作只是事后收集数据，不利于成本过程管控，而生产计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的原材料的基准量，就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的原材料的数量，再折合成成本，在生产之前就可以进行成本规划。成本计划跟成本统计进行比较，可以分析哪些工序超支了或是节约了多少费用，对超支费用的项目进行重点原因分析、采取措施及时纠偏，进行成本控制，做到真正的精细成本管理。优秀的制造企业已经将成本核算到班组，甚至具体到关键岗位。

简单来说，生产计划一方面是为了满足客户需求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面是为了使企业获得适当利益，而对生产三要素“材料、人员、设备”的确切准备、合理分配和使用而计划。了解生产计划的重要作用后，企业是否应该反思一番，现如今我们的生产管理是“无算”、“少算”、还是“胜算”呢?

二、生产计划的编制要点

生产计划的编制要点，概括起来就是要遵照两个原则，做到五个明确、五个适应，最后分六步去完成。

01、遵照两个原则

（1）拉动与推动相结合的原则。生产产量的确定，首先应该从市场需求来考虑，应尽量满足用户提出的要求；但同时也要从企业的实际利益考虑，如何才能增加利润，如何才能充分发挥企业的生产能力。特别是现代化大型生产企业，企业规模大，资金投入量大。要充分考虑企业的产能利用率。

当然，也不是产量越大越好，若计划产量超过企业的生产能力时，就会无法保障合同的履行，同样也会给企业带来负面作用。因此，编制计划进行产量优选时还要考虑到人力、设备、材料、技术、资金、时间等制约因素，综合加以分析和考虑。

（2）钢性与柔性结合的原则。企业生产计划按时间分为长期计划（3-5年规划、年度计划），中期计划（季度计划、月度计划）和短期计划（周、日、班生产安排）。长期计划是企业生产的纲领性计划，一经确定一般不做调整，体现计划的刚性。季度生产计划、月度生产计划是按年度生产计划分月编制的，但由于市场环境、政策影响或其他不可控因素的动态变化，月度生产计划也要随之进行滚动微调，体现计划的柔性。这样制定的生产计划更贴合企业现实情况，可操作性更强。在具体生产管理中应当按月、旬、周日生产作业计划的内容组织实施。

02、做到的五个明确

（1）明确盈利多少--产值指标。产值指标是用货币表示的计划指标。包括我们计划实现产值多少、利润多少、利税多少、利润率等，企业是经营组织，追求利润是企业的目标，生产计划首先要明确企业计划实现多少产值，计划实现盈利多少。

（2）明确生产什么--品种指标。产品的品种指标是指企业在计划期内应该生产的产品品名和品种数（包括新产品）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。以汽车为例，SUV车型、轿车型、商务型、卡车型、各车型还要细分不同的规格系列。

（3）明确产品质量如何--质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。是按国际标准、国家标准还是按行业标准或是企业自制标准，这点必须要明确。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。

（4）明确生产多少--产量指标。产量指标是企业在计划期内生产可投放市场销售的产品实物的数量和工业性劳务的数量。如生产多少吨，多少台，多少套，多少箱等。

（5）明确用什么来生产-原材料指标。原材料指标是指用于加工产品所必需使用的主要原料、辅料的质量和数量的标准要求，包括原材料数量、外观形态、规格型号、内部成分、理化性能等指标要求。

03、生产计划与要素之间的适应性

产品的生产需要将各生产要素（人、机、料、法、环）有效地结合起来，而生产计划必须在各生产要素所能提供的条件范围之内，才能使生产任务的期望变成可能。编制生产计划时，要考虑生产计划与生产要素相适应：

（1）生产计划与劳动力水平相适应。人是生产计划实现的中心因素，生产计划编制要考虑到劳动力的保证程度，特别是劳动密集型的企业。因此要对企业的劳动生产率水平进行计算，编制生产计划时既要使总体任务完成又能使所有劳动力的工作满负荷。各个工种劳动力水平与对生产计划的适合度要适中；适合度过度，人员闲置，人力资源浪费；适合度不足，生产计划难以保障。

（2）生产计划与企业现有的装备水平相适应。现代工业企业的生产能力，在一定的组织技术条件下，很大程度上取决于企业的装备水平。在编制生产计划时要科学测算企业的装备水平对生产计划的保证程度。只有当装备能力大于、等于生产计划时，生产计划的完成才有保障。如果生产计划量超出了装备的能力，就要考虑技术改造或装备提升去适应生产计划的要求。

（3）生产计划与原材料供应相适应。在编制生产计划时，要对原材料供应条件进行摸底，要验算主要原材料、配套运输服务能力对生产计划的保证程度和生产计划同原材料运输能力的适应程度。只有当原材料的可供量或运输服务能力大于或等于原材料需要量时，生产任务的完成才能得到保障，否则将影响甚至制约生产计划的完成。

（4）生产计划与生产技术水平相适应。生产计划与企业生产工艺、技术水平有着紧密的联系，生产工艺标准和技术规范是生产计划产品实现的技术支持与保障。编制生产计划时要充分考虑到生产工艺标准、技术规范资料等技术条件的准备情况。只有执行严格的工艺标准，和技术规范的要求才能保障合格产品的实现，。除此之外，计划编制人员还应通过了解新产品、新设备、新技术，新项目的相关工艺技术资料，从中掌握与生产任务的完成在时间上的衔接以及在技术水平的适应程度。

（5）生产计划与生产环境相适应。 企业的生产环境分外部环境和内部环境，外部的政治环境和经济环境、社会环境对企业生产有直接或间接的影响。特别是政府的政策导向会直接影响企业的未来发展，企业长期计划要适应国家产业政策和行业发展趋势，也要结合地方区域的经济环境和社会环境。年度生产计划则要与企业内部生产现场环境的相适应，高质量的的产品对生产环境有着高标准的要求。特别是食品加工、生物医药，数字科技、航天科技、国防科技等类型产品对生产现场环境条件，如温度，湿度，光照、通风、粉尘等条件有着严格的要求。南北方的天气条件对生产也会有重要的影响。如东北地区的冬季生产要考虑受冰冻天气的影响。所以，生产计划一定要考虑与生产环境的适应。

04、生产计划的编制步骤

生产计划职能人员编制生产计划时，一般要求其遵循以下步骤：

（1）收集资料，分析研究。首先应当将制订计划的各种数据资料、参考资料收集汇总，并加以分析研究。主要包括行业分析报告、市场趋势分析；企业发展规划、年度费用预算；销售合同汇总；历史生产数据、设备运行数据；新产品开发和设备技改情况；原材料库存与回收利用情况、人力资源储备情况等诸多生产因素资料。

（2）拟计划初稿。计划编制人员通过资料收集，分析研究后，按照拉动与推动结合的原则，从满足市场需求和提高企业的经济效益出发，依据销售计划的内容和企业的生产能力的情况，先初步拟定生产计划的各项指标，并对全年的生产任务作出统筹设计安排，形成生产计划初稿。虽然只是作出生产计划初稿，但要细致地做，各项指标有理有据的分解到各个加工车间及需要提供支持的有关管理部门。

（3）讨论计划，征集意见。生产计划关系到其他提供支持部门某些计划的编制，同时生产计划实施时也需要提供支持部门的工作与之密切配合，因此制订生产计划一定要充分听取各方面的意见，而且生产计划初稿是否符合企业整体经营政策方针，也要听取企业高层领导的指导意见。

（4）综合平衡，确定指标。征集意见后，主要是把计划的指标期望值与实现的可能性结合起来，进行综合平衡工作。这时，需要用科学严谨的态度，把各部门的意见和上级领导的指导意见综合成的各项生产计划指标，与各生产要素的条件进行平衡，做适应性调整，最终确定与企业实际情况相适应的生产计划指标。

（5）完稿上报，审批。生产计划指标经过反复核算平衡后，编制出“产品产量计划表”和“产品产值及考核指标计划表”及“生产计划编制说明书”，同时编写出指标分解到各车间的“各车间生产任务明细表”及“原材料需求计划表”。上述文件全部完成后，经生产计划部门领导进行检查确认无误，签字后报企业计划委员会进行复核，最后由总经理审批确定。

（6）定稿，发布执行。总经理作出最后审批后，计划编制人员再根据审批意见将最后定稿的生产计划文件，形成企业生产计划正式文本，并按有关文件管理规定印发给各部门贯彻执行。

停机待料、停工时有发生；

穷于应付淡季、旺季，淡季设备停机、员工放假，旺季拼设备加班生产；

前后工序不衔接，相互制约、生产线严重不平衡；

原材、辅料、半成品积压库存过多，占用资金；

经常性返工、返修；

生产量过多或严重不足；

生产任务变更、换模频次过于频繁；

经常有紧急订单、临时插单；

交货期经常延误，客户抱怨不断；

……

如果您的企业出现此类问题，那么是时候从生产计划着手进行改善了！