近日,饿了么口碑与华润万家达成合作。华润万家2000多家门店将陆续上线饿了么平台,6月底前覆盖全国约100个城市。华润万家旗下大卖场、标准超市、精品超市、便利店四种业态及各大零售品牌,全部在此次合作范围之内。
这可解读为华润万家开始向“阿里系”靠拢。在新零售浪潮的冲击下,传统零售商不约而同地选边站队,“选择阿里还是腾讯”——这事关它们的生死存亡。
然而,获得腾讯力挺的永辉“超级物种”已成永辉业绩的拖累,还引发兄弟分家;插上阿里的“翅膀”,高鑫零售2018财年三大指标均下滑。
再看主导新零售的两大“霸主”:阿里的盒马鲜生首次关店,被外界解读为“新零售告别野蛮扩张”;腾讯采取广撒网的战略,安于做连接的角色,没法深入零售核心。
经过3年左右的时间检验,我们不得不对新零售式的双线融合成果打个问号。
心有余而力不足的实体零售商
在新零售概念提出之前那几年,实体的生意每况愈下。慌不择路的实体零售商们或是要独立发展电商,或是要死守线下,前者困难重重,后者前途黯淡。
高鑫在投入阿里怀抱之前,曾独立运营围绕飞牛网展开的电商业务三年多时间,烧*达钱**10亿元以上,最后暗淡收场;沃尔玛寄希望于1号店,几年下来没摆脱烧钱亏损的局面,最后将1号店卖给京东。
生存空间遭受电商挤压、自身运营能力较差,但依靠自我驱动的变革之路总入歧途。物美创始人*文中张**坦言:往前走,挑战很大;自己去干,成本很大。实体零售商们迫切需要新的推动力,借力互联网巨头便成了可行的方法之一。
随着华润万家与饿了么口碑达成合作,线下零售巨头们基本全部完成站队。可是问题在于,被“收编”之后,就真的可保无虞了吗?
实际上,腾讯和阿里能为实体零售商提供的,十分有限。腾讯缺少零售基因,它只能提供流量和平台支持、输出技术能力,因而没有过强控制欲,对被投公司只保持少量持股;阿里虽然是线上零售霸主,但缺少线下零售实操经验,在投资并购中谋求更多话语权,因而对其阵营的公司都倾向于强控股。
目前,市场上几乎所有的新零售企业都处于持续亏损状态。据业内人士分析,在没有实现盈利或者说商业模式没有完全成型前,亏损仍将持续,而且会持续一个较长周期。
在前景尚不明朗的情况下,之前结成的联盟也开始松动。有媒体从阿里人士处了解到,已陆续有来自腾讯阵营的实体零售商开始和阿里接触,未来不排除合作的可能性。
这从侧面反映:经过阿里和腾讯的一轮改造后,实体零售商们发现只依靠某一家的能力,并不能完全满足自己转型的需求。
力有余而心不足的线上巨头
2016年,我国网购销售额达到5.5万亿,但只占整体零售市场19%的份额。与此同时,中国网购零售总额的增速已经连续三年下滑,线上流量红利已经见顶。
以阿里为首的电商将目光投向线下。从2017年开始,“阿里系”开始加速征战零售战场。除了早已入股的银泰商业,阿里陆续收购了欧尚、大润发的母公司高鑫零售、三江购物、新华都等上市商超。另外,阿里还和拥有华联超市的百联股份进行战略合作,并且不计成本地打造新零售品牌盒马鲜生。
为了抗衡阿里,手握社交和游戏海量流量的腾讯也紧跟阿里步伐,积极布局新零售。以京东和永辉为两大主要抓手,布局中百集团、红旗连锁、步步高等国内商超品牌,还和沃尔玛、家乐福等国际商超巨头有了更深入合作。
业界盛传一个观点:腾讯是“去中心化”的,是盟军思维;阿里是“中心化”的,是帝国思维。阿里希望自己成为生态圈的核心,通过重金收购,将线下平台改造、赋能之后,那些线下的河流终究要汇入阿里的大海;而腾讯频频入股5%,意图通过零售商强大的触角,为自己的流量进行一个变现和质量的提升。
结果新零售的发展却不尽如人意。去年大量电商及新零售企业停业运营、转型或被收购,无人货架资金链紧张、融资困难;商超新零售方面,京东7Fresh目标与现实严重背离,前8个月仅开了2家店。还有诸多线下新零售业态悄无声息地消失。
推究新零售发展受阻的一大原因,或许是阿里和腾讯都没有抛弃互联网思维,作为零售电商领域绝对的巨头,阿里做新零售是自然而然的升级转型;而腾讯“跨界”,则主要是出于防御性的追风口,或是在电商时代探索失败后的重整旗鼓。
线上巨头仍然围绕着平台和流量来布局新零售,引发场的变化,在短期内也许能够快速提升行业运行效率,但不能真正解决产品痛点和用户需求。
有劲儿,却使不到一处,这是否是新零售发展的无解难题?未必。
线上线下融合的左右手合力
相比中国的丛林竞争,美国的“新零售”也在进行中,全球电商老大亚马逊转型线下、而线下巨头沃尔玛也开始认真做电商了。
亚马逊接连推出实体书店、Amazon Go无人商店,以及四星评价商店,还大手笔并购全食超市。“我们想做一些独有的、开创性的东西。”亚马逊CEO贝佐斯表示,“如果有什么好的主意,我们会尽全力让它付诸实践,付诸实体店。”
沃尔玛前期犹豫不决,近两年开始加速布局电商。自2010年成立统一的电子商务部门后,迄今为止沃尔玛在全球范围内进行了将近30笔电商相关的收购。沃尔玛的策略是先横向收购电商平台获得一定的市场,再纵向整合垂直领域的电商品牌以提升该领域的竞争力。
亚马逊和沃尔玛的转型探索虽然小有成效,但亚马逊未来要向科技企业转型,沃尔玛则是要增加企业科技含量,这与国内情况有所不同。
就本土零售商的转型而言,苏宁值得一说。
2009年互联网转型之初,苏宁就开启了对线上线下融合发展模式的探索,并于2013年实行双线同价。虽然,这在当时被看做是“左右手互博”,但却预测到了后来的零售发展趋势。
2014年上半年,苏宁控股集团董事长张近东看到网络零售虽然增速惊人,但只占社会消费品零售总额的8.7%。他据此做出判断:互联网越是深入,传统行业的根基越雄厚。认定互联网企业将进入艰难的学习阶段,对于那些勇于转型的传统企业,或许将拥有更多优势。
2017年,苏宁提出了自己发展零售的思路——智慧零售,大举发展线下,构建 “两大两小多专”的业态产品族群。2018年以平均1天22家的速度开店,目前苏宁门店总数已突破12000家,将其他零售商远远甩在后面。
相比AT以及众多的实体零售商,苏宁的线下优势可能不在于商业模式有多先进,而是在选址、开店、运营、物流等层面有着更为老到的经验。而近10年的互联网转型,给了苏宁足够的成长时间进行科技储备。更为重要的是,线上线下的多种业态,全部归苏宁所有,整合起来更为容易。
新零售本质逃不脱零售,是传统零售和传统电商各自面临不同程度困境的产物。在商品和用户的管理及系统服务等方面,电商确实领先于实体店。因此在这场零售变革中,互联网企业充当着引领者的角色。
互联网企业与线下零售商的合作,虽然表面上看起来是优势互补,实际上双方地位并不平等。在以线上玩家为主导的情况下,因为涉及用户、流量的争夺,让这场零售变革掺杂了更多复杂的因素。导致线上线下双方的合作要么被干预过度、*绑捆**太多招致线下零售商的反感,要么不够深入,所起作用寥寥无几。“打开一扇门,再关上一扇窗”的窘境总是困扰着每一个新零售玩家。
对比而言,苏宁的例子恰恰说明,无论何时,外部力量只能对企业起到助推作用,要解决长远发展的问题还得靠自身。