上篇我们讲到要从目标的本身、目标的制定过程、目标的组织协同性这几个角度，通过冲刺这个动作和过程，"内观"组织、团队与个人在冲刺过程中的种种表现，从内部发现问题、找到根源，思考和探究解决方案，固化形成制度、体系并指导行为。
下篇我们继续探讨另外三个问题：一个是外省（xing），从行业、客户的视角审视冲刺，一个是关于冲刺激励问题的几个建议原则，最后强调下冲刺结束后，仅仅只是工作的开始，我们后续应该要做什么，这应该是最重要的一点。
02外省（xing）
团队、组织和个人无论是纵深在某个行业，为客户提供产品与解决方案；还是依托于核心产品和解决方案，在多个行业做业务经营，其最终都将会聚焦到行业的经营上来。而每个行业因其行业差异性、领导层管理风格差异性等因素，又将形成了带有行业属性的管理风格、制度流程与规范，以及对具体项目过程管控的，具有行业特性的管理方式和规则。
由于组织、团队与个人的业绩都是由一个个项目集合而成。故此我们需要依据项目所处的行业，按照规则，来把握行业经营和项目经营的节奏，使其符合且贴合项目成交的客观规律与节奏。
不要一谈到规则，大家都往"*规则潜**"的方向去思考（那是影视圈的事）。这里所谓行业规则，就业务经营和项目经营而言，其实就是行业客户自身对一项业务的管理制度、流程与体系。如果你不了解所处的行业客户的这些管理方式，你可能就会遇到经营和项目上的"行业壁垒"，你不明白你的项目为何总是有希望，但是没有"预算"？你不明白你的项目为什么总是被"放在最后"？你不明白你的项目在什么地方被搁置，甚至是被"枪毙"了。。。。。。
故此，我们要通过对行业客户规则的"外省"，来检查和反思我们自身的业务与项目的经营过程的管理和经营节奏的把握，是否与行业客户一致？从而找到为什么我们自己总是面临糟糕的情况，且"手忙脚乱"，而友商总是"闲庭信步"。
何为一致？
形象的说，如何把行业规则比作是"心跳和心率"，我们不仅要和行业客户保证在同一个频道（方向与内容一致）跳，还要保证同一个脉搏（心率，进度与节奏一致）跳，可以快一些（引领行业与客户），但绝对不能跟不上（太慢了）。
如何判断是否一致？
那么首先需要：组织、团队与个人要懂行业、懂行业客户，懂行业规则。
很多在行业客户经营多年的组织、团队和个人常常很自信地说：我们怎么会不懂呢？我们每天和客户泡在一起"耳鬓厮磨"的。我们了解的很。其实真实的情况往往与我们想象的差异太大。不信，我们先不谈产品或解决方案的优劣问题，先来问问自己以下几个基本问题：
从管理风格上，就你服务的行业客户，管理层对所辖部门、分子公司到底是属于战略管控型？财务管控型？操作管控型？每种管控形态下，各级的管理权限？管理职责？管理流程如何？
从职能管理上，就你服务的行业客户，各个部门的职能划分？项目是由业务部门主导，还是由信息部门主导？是分部管理方式（业务部门负责需求，信息部门负责立项、物资部门服务采购等等）还是集团统建的方式（集中集权式建设）或者是建议引导的方式（提要求、提建议，引导建设）？
从业务节奏上，就你服务的行业客户，其开展业务的时间脉络你清晰吗？什么时候确定战略规划（几年战略？何时修订？分解？执行）？何时确定年度重点工作及方向，且如何确定？细化到你所服务的部门的年度重点工作及方向，且如何确定？什么时候布置预算？什么时候调整预算？预算执行情况如何考核？是否做年度、季度、半年度总结且相关时间节点、如何做？
从项目周期上，就你所服务的行业客户，一个项目从最开始的客户想法阶段到需求、到立项、到招标、到实施、到最终验收转入运维期，到底有哪些流程？每个具体的流程一般时间周期？每个流程大致涉及哪些交付材料？每个流程大概涉及到哪些部门（需求部门？管理部门？使用部门？）和管理层级？
还有些更细节的内容：项目包括几个层级的项目、按照金额划分还是按照内容划分？不同项目采用的招标方式是否相同？费用和预算的出口在哪里？是否要求搞创新？有没有特殊项目，例如科技创新。。。。。。这些问题得问的自己吐血。
如果这些问题，你说不清楚，搞不明白，如何能说明你懂行业、懂客户？这些不搞清楚，如何能踏准节奏？盲目地冲、冲、冲，前面等着你的只有死胡同！
如何做到节奏一致？
通过冲刺阶段的外省，我们能够找到组织、团队、个人与行业客户在"频道"、"节奏"上的差异，造成这些差异的原因，有些是因为组织架构设置的问题，有些是因为能力的问题，有些是因为策略与计划执行的问题，我们还要分类、分项探讨，找到解决方案。
工兵老王认为要分两个层次来看待：
第一，从行业聚焦经营层面上看
这个层面不应仅局限在某个单体项目上，这是行业总体经营与战略规划层面的问题，例如上述中提及的行业管理风格、职能管理划分、业务节奏等等。这是组织层面上要统筹考虑的问题，要有对应的组织架构和团队来支撑行业的深度经营，协助组织、团队、个人打上行业的"烙印"。
关于聚焦行业经营，是一个很大的话题，这个讲起来比较复杂。但总体上讲，要做的就是要有专职的团队、组织与个人聚焦在行业中，深度理解行业特性，把握行业趋势和动态，结合企业的业务方向，引导行业客户需求，以期做长期的深度经营。即使引领不了，也要能跟得上。
第二，从项目营销的层面上看
具体到每个项目的周期上看，不同行业有其对应的不同的流程和规则，需要梳理这些流程和规则，形成营销层面的行业"定制版"的销售漏斗管理工具，指导项目营销的过程管控，一方面通过建立的销售漏斗工具，建立培训体系，提高组织、团队、个人对项目把控的能力，另外一方面，随着业务的深入，不断细化销售漏斗的各个环节内容并长期跟踪，更有利于及时发现问题和解决问题。
我们举个简单的例子：早几年，工兵老王在管理各个营销团队过程中，发现为什么要冲刺，就是因为绝大多数业绩是在第四季度甚至是11-12月份完成，经营团队的负责人抱怨说是因为行业客户的原因，总是将项目的招标时间集中在第四季度开展，导致项目收尾需要在年底进行，那时各个团队的业绩情况基本上是：10%（1-10月份）：90%（11月-12月份）。
故此，每年的冲刺压力都非常大。一线传来的不断的有惊喜、不过更多的还是惊吓。运气好的团队冲过去了，不过也是搞的"人仰马翻"、"筋疲力尽"；运气不好的团队没冲出去，把原因都归结在行业规则上，摊摊手表示很无奈、第二年再继续努力。
作为管理者，我们也没敢奢求90%：10%的完成比例情况，但至少不应该将大部分业绩押宝在年底，至少要实现1、2、3、4吧（一季度10%，二季度20%累计30%，三季度30%累计60%，四季度40%累计100%）。我在最初提及这个目标的时候，组织、团队与个人没有人说能实现。
无论如何，确定了目标就要开始行动，于是乎我们开始根据行业，梳理具体的项目流程。通过梳理发现，表面上确实是大部分项目的招标排期都是在第四季度。但深入去看，实质上是行业客户每年的招标都有明确的计划表，一年总共有六个集中招标批次，每批纳入招标范围的项目有相关的审核流程。第一批次的招标在当年的1-2月份。
我们好似以前从来没有关注过这个事，也不知道如何纳入对应的招标批次，都是被动的等着排期，所以总是被安排在第六批。问题找到了，改善方案无非是：深入的了解相关批次安排：时间、计划表、条件、流程，根据这个来确定我们的策略和计划。
我们就聚焦讨论一个问题：如何提前？聚焦到问题，找到策略去解决。方向对了，问题自然迎刃而解。慢慢的，有些项目提前到第四批、第五批，甚至有些是第一批。
搞定了这个小目标，我们继续深入，继续梳理，可理出一个更为详细的项目管理流程，总结下来是这样的：需求调研→需求确认→可研编制→建立预算→项目入储备库→出库计划建设→项目立项→再次确定建设内容和需求→招标→定标→实施→按照里程碑验收→终验转运维。有些项目时间跨度一年多，每个节点都有明确的要求与交付件，节点与节点间还有很多明确的细节要求。
看着这个流程，再对比下自身各营销团队的经营节奏，完全是踏不上点的，就像我们现在在忙于冲刺，但客户的"频道"已经调整到了第二年的项目研讨和预算阶段了。我们还在这里为今年的事情发愁，行业客户已经在为明年的事情规划了，如果我们不改变，那永远也跟不上趟。
顺着这个流程的节奏，调整步伐，加强薄弱环节的业务能力和水平，逐步的改进和完善。
通过了1-2年的时间，把握到了"频道"与"脉搏"，现在多数的营销团队在上半年就已经能完成50%甚至更多的业绩，对比以前10%的比例，已经进步太多了，而且年底的冲刺压力已经小的多得多，就有更多的精力着眼于明年，良性循环的"飞轮"开始转动了！
03关于冲刺的激励
前面工兵老王也提到了年底的冲刺也是必要的，尤其是业绩确实存在缺口的时候。冲刺除了鼓动气氛外，还将涉及到团队、组织和个人最为关心的激励政策的制定。
对于激励，工兵老王一直是存保留意见的。临时的激励会带来一定的业绩增长，但如果把握不好度，一则会给团队带来过于沉重的物质导向，让团队缺乏使命感和责任感，二则过度激励会带来"涸泽而渔"的现象，不利于市场的长期发展，同时年底的突击性激励，也从一个侧面反映了我们年初对于业务规划的局限与缺失，这是一个临时的补救方案。
故此，第一条原则：把临时的激励当做游戏中小奖品，当做菜肴中的调味品，不要当做主菜。
但有时我们迫于业绩压力的需要，要鼓励组织、团队与个人，那么即使要激励，要分析应该激励的关键点，不能眉毛胡子一把抓，而是仅仅为了达成业绩而激励。
故此，第二条原则：要将激励重点放在增量市场上（我们希望实现的业务拓展的领域上），而非存量市场上。
因为：存量业务，一方面其实对业绩的增长起不到太大的作用，加大激励更多的是带来额外成本的付出；另一方面，激励存量若成为习惯，会带来一些负面影响。如：延迟成单（能成单不成，推迟到冲刺，享受激励）、不平衡心理（存量业务和增量业务难度、体量均不一，易引起比较，产生不平衡）、投机心理（从各种角度研究激励政策漏洞，想方设法获取激励）。
第三条原则：注重物质激励的同时，请更加注重情感的投入与激励。
"最有效的激励来自每个人的内心。没有钱空谈激励，就是耍流氓；但如果只给钱，不谈感情，更是耍流氓"。多下一线，在一个战壕待着是一个很正确的选择。这一方面有利于你看到更多的问题，另外一方面有利于对于重大项目的策略讨论、突破，以赛代练。
另外，除了陪伴感外，还需要尊重感、认同感。就像我们现在每次发朋友圈后，没事就回去看看有多少人点赞，赞代表的是认同，满足了内心的一种虚荣，这就有点像小时候，表现好，老师给贴小红花和小苹果一样（不管我们长多大，都没有忘记初心）。
故此，"一份喜报"、"一次经验分享"、"一次大师公开课"，这些看似简单随意的方式，却能让个人享受到组织对其工作专业度的肯定和尊重。每年的"荣誉殿堂"、"销售精英"，一个奖杯、一次现场表彰，组织、团队与个人能从中获得的满足感绝对不小于金钱激励。
第四条原则：尽量将激励前置。
前面也提到了，临时的激励其实从另外一个侧面也反映了我们年初对于业务规划的局限与缺失，这是一个临时的补救方案。那么也就要求我们通过内观和外省的过程，在年初时更加仔细的分析和规划，将激励方案确定在年初，调整在年中，避免在年底。
04冲刺只是开始。。。。。。
在此，就强调一点，千万不要把冲刺结束看做是"落幕"，而应该是"大幕刚刚拉开，节目刚刚开始"。。。。。。
冲刺的目标不是光要结果（虽然结果很重要），而是体验整个过程。沉浸在这个过程中、从内观、外省中找到，并正确认识问题比结果更重要。
接下来我们应该趁热打铁，即刻开展组织、团队与个人总结、回顾与复盘。
比如我们可以这样：不论是否最终达成业绩，要求每个组织、团队、个人总结和梳理五个关键点、五个存疑问题，提出五个解决方案（五只是一个概数），组织多轮交流与讨论。
最终将解决之道，有些固化在组织架构体系中，有些固化在管理制度与体系中，有些固化在绩效考核体系中，有些日常经营培训中。。。。。。
好了，最后祝大家冲刺愉快！我去排雷了！
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