在这阳光温暖的初冬时节，日前由中国零售（餐饮）CIO 俱乐部、《智慧零售与餐饮》主办、埃林哲、影刀RPA、悠络客、久度、数位等协办和支持的区域零售（餐饮）数字化运营实战沙龙研讨会（上海站）圆满召开。行业同仁相互碰撞、相互交流、相互赋能，共创数字化运营和数智化转型新价值。
经历了三年疫情，今年的行业形势呈现出复杂性、不确定性，面对挑战，做难而正确的事情和秉持长期主义价值观成为共识。需要我们不断深化内功，从商业本质出发，提升精细化运营能力和协同整合能力，深化数字化转型价值，实现从战略到流程、组织、业务，从规划到实施落地的成果。
来自来伊份、锅圈食汇、银泰商业、佳农集团、上海冠海城市、睿哲国际-唯仁宠物、爱的礼物、上海巴克斯酒业、上海晨冠乳业、上海薯语食品、天邦食品、捷成集团、老乡鸡、左庭右院、杨国福集团、新荣记、%Arabica咖啡、西舍咖啡、吉祥馄饨、如意馄饨、望湘园、马记永、四海游龙、桂桂茶、成都你六姐、陈香贵、悸动烧仙草、哈灵面馆、泸溪河、上海宾知味等零售餐饮企业嘉宾代表共同奉献了一场干货满满生动精彩的交流思享会。以下是部分嘉宾精华内容：
左庭右院CIO沈阳（主持嘉宾）：IT如何通过管理和数字化要效率，有哪些难点和方案
在整个今年的经济形势以及当前餐饮行业形势大背景下，实体商业如何发展？餐饮行业上座率降低的情况下，我们如何面对挑战？IT在其中如何通过管理和数字化要效率？特别想让大家分享一些企业信息化负责人在这些方面有哪些问题、难点，如何解决这些问题，有哪些方案可以分享给大家，或者对于一些长期面对的问题都可以分享出来，或许“它山之石可以攻玉”，欢迎各位分享实践经验。
比如，我们在数字化推进的时候会面临一个非常大的挑战，餐饮门店员工如何使用数字化工具，提升数字化能力？如何去说服财务、运营、业务、门店员工去利用数字化工具提升自身？
对于RPA以及其他数字化应用工具，这类应用打开安装包，点开之后就能把工作做好，这类工具确实帮助了企业管理和IT部门，提升效率，为企业做到了降本增效。从行业发展来看，目前在学校很多专业也开始学习IT，餐饮企业从业人员文化学历相对弱一点，如何让业务人员应用数字化工具，提升认知？
老乡鸡CIO王伟：使整个业务能够加快数字化，是摆在所有CIO面前的一个课题
作为一名CIO或者作为企业数字化转型负责人而且是传统企业，可能我们更多要站在业务的角度去考虑怎么通过数字化技术赋能，使整个业务能够加快数字化，这是摆在所有CIO面前的一个课题。
老乡鸡的数字化转型从真正意义上来讲是2020年开始的，之前老乡鸡信息化做了很多的建设，但在疫情以后，整个企业就面临着极大的挑战，企业2万多名员工，全国各地1000多个门店，分布在8个省市，随着我们把外卖业务、会员业务、传统前端的IT运维（面向门店的网络硬件），以及后端的ERP系统等全部融合到一块，发现很多的信息孤岛都存在。因此，2020年我们先做了业务中台。当时阿里、华为、腾讯，都找我们说帮忙搭数据中台，都没有采纳。
做业务中台目的很简单，主要解决传统线下每个月几百人开会的事。第一件事是把开会全部搬到线上；现在所有会议都是在线上开，而且频次变高了。随后，发现会议信息的分发，包括会议目标的传达、行动计划的收集等是缺乏工具的，于是又做了一些数字化的提交工具。业务中台其实就是把业务先做到在线化，在线化的目的只有一个，就是提效，但这个效不是效益，是效率。为什么？通过在线化，我们IT人员能真正去了解业务，了解企业的商业模式，了解企业的钱从哪来、钱去哪，了解企业的人是怎么样工作的，并且让业务人员也能知道IT存在的价值。
所以 第一步是业务在线化，去做效率的提升。 接下来，我们发现业务在线化以后会产生大量的业务数据，而过去的数据分析其实拿的都是一些偏结果类的数据；已经成为既成事实了，再去做数据分析的话，虽然也能对趋势做一些判断，但业务觉得我们不属于雪中送炭。于是，我们开始建数据中台，建好数据中台后把业务的过程数据做管理，并发现了非常有意思的事情，数字化的管理出现了。数字化管理目标点出现以后，发现跟业务在线化搭到一块就是组织的协同。
很多人说，一个传统企业数字化转型面临最大的挑战其实就是组织的挑战。刚开始一些大佬们说的时候，很多人认为可能是利益的重新分配，但其实不尽然，不仅仅是利益的重新分配，还涉及到企业的主营业务持续的发展和盈利，企业组织该怎么去搭建的问题。
老乡鸡的数字化增长中心从2020年建立的时候，先后把会员部门、外卖部门、IT部门、中台的产研团队合并了，合并之后团队达到150多人，现在剩96人。比如在线化工具就是自研的，这个过程中我们主要分为两部分：一部分是数字化运营，通过数字化的手段去拿效益。今年线上业务和线下业务加到一块，不含堂食，也就是会员跟外卖业务加在一起，KPI大概在37个亿。团队的人没有太多，运营团队加到一起也就是21个人。另外一部分业务是数字化的建设业务，分为两块，一块是过去非常传统的信息保障与安全，另外一块是数字化的建设。
一个传统的企业做数字化转型，第一步不要给自己的董事长、老板们去讲太大太全的或者说规划性的东西。第一步先让这些老板和业务看到价值，就是效率提升，即把业务在线化，在做的过程中，我们作为it作为数字化负责人也能去了解业务。因为数字化也是从业务中来到业务中去。
业务做完以后就会有大量的数据。这时候就是该去建立数据中台的时候了，因为你的数据产生，你要给他找个家，数据中台建立的过程中最关键的就是你的数仓和数据治理。这些东西非常关键因为它涉及后期的业务使用数据，当你让业务对数据产生信任的时候，那他对于数据的依赖性会加强。如果你提供的数据不及时，你的数据不准确不完整，包括口径可能也不一致，那他会对数据失去一些信任，后面出去的所有数据，别人会持怀疑的态度，业务也不敢用。
接下来，老乡鸡进入了最重要的2.0的阶段。我要做的事情是 带着团队去建立BI分析 ，做了两年半我们才开始做BI分析。BI分析只说三个事，第一做线上业务的BI，就是会员和外卖的BI。第二做产品的BI，就是菜品的全生命周期。第三做门店的全生命周期。归纳起来，就是人、货、场三个事。
智慧营销方面，支付宝是一个我们目前发现在拉新层面非常好的入口，支付宝的小程序我觉得可以再尝试接触一下，这块我们前期拉新一个月能搞来几十万新客，觉得还是非常好的。整个会员管理方面，我们首先是把会员分层管理。通过他的消费频次、会员储值等，作为划分会员的圈层，之后会整合集团从品牌到市场再到产品策略营销，去给到对应会员的权益。
像现在的抖音直播，我们公司也有直播团队，一个月能做几千万营业额。但是一个底线就是所有的权益不能破发会员的权益。
公司的流量运营层面的话，私域流量的话其实就看你怎么去定义何为公域，何为私域，这个每个人认知都是不一样的。可以再关注一下瑞幸的一些东西，当然也不要忽略现在抖音上面的投流，以及外卖方面的投流。在人工智能方面我们也跟一个国外的合资企业做了一些智能化的设备，目的只有一个，想要解决的是两个问题，一个是标准化的问题，在门店终端生产标准化的问题；第二个就是在门店终端的人力成本的问题。这个人力行为包含了支付给他的劳动力成本以及他的培训成本。
短视频直播方面，我们专门有一个内容的团队。在内容分发和内容生成这方面我觉得是一个很好的机会点。探索方面呢，我觉得第一个对于确定性的业务我们肯定是有价值和KPI的。
对于不确定我们会有创新的预算在里面。总结下来的话，围绕公司的战略，创新的东西也要大胆的去做尝试，至于哪些探索还是看外面的环境的变化。
来伊份董事长助理林凯：数字化构建企业构建护城河和维持行业竞争壁垒的能力
关于智能供应链这个物流环节。来伊份在上海就有1,000多家门店，现在是每家门店做到了日配，每天都有很多的车辆从我们的仓发到门店，是按区域划分来送这些货，其实意味着全市大概有五六家的这种物流公司跟我们合作。我们跟他们打交道的过程，其实第一个就是我们TMS系统，比如司机可以用APP去追踪他的一些配送路径。去年上完TMS之后，对原来的整个改观以及绩效的提升并没有太大的影响。大家一直在说做数字化有什么用，我们做完之后才发现，可能收益在第二年——因为发现原来的配送路径其实非常不合理，不光是满载率，还有其他一些指标和数据，原来没有做在线化之前，是完全不知道的，用一年做完这件事情之后，通过对某些数据复盘，第二年就会对整体的路径规划进行优化，包括对相应的一些算法进行优化，进而数据价值就可以得到体现。这种投资的回报明显可以收回。
其实做零售大家都知道，今年包括最近几年的生意都比较难做，那从数字化的角度来说，我一直认为想做好就是两种：一种是商业模式的创新；第二种是在已有商业模式下，数字化能不能取得更好的效果。
不管是引流或者降本增效，是数字化可以发挥比较大作用的地方，而且长期来看中国商业的红利其实是会越来越少。大家在这几年会发现所谓的商业模式创新其实越来越少，也都越来越卷，而且一旦做出来之后，被抄袭的概率非常高。量贩零售刚出来的时候没那么多品牌，现在已经非常多了，门槛很低，商业模式的红利本身是越来越消减，在这个情况下，很重要就是企业的一个护城河的问题。
大家有没有看到一些所谓的这种高科技企业，包括互联网企业做一些新的商业模式这么快，这就是基本的一个数字化的能力，导致它本身构建护城河和这种维持行业竞争壁垒的能力就会非常高。
杨国福CIO王林林：把人工解放出来，赋能做一些更有创造力的工作
大数据选址是从前年开始和厂商有交流的，去年开始一直到现在。我给大家分享一个数据，然后就是拿数据说话，我们截止到现在，从今年1月1号到现在，新开门店已签约1,600多家，从数据运用到决策，已经非常标准化。BI数据分析，我们自己开发数据中台，运用帆软BI分析，数据中台运用程度已经非常深入。
探索方面，一方面是集团自己内部的探索，包括做营运模型，做营亏平衡模型等。智慧监控方面，所有的系统都是减轻人员的负担，目前去掉所有的区域督导管理人员之外，总共只有8个人，就能把所有的事情搞定，进而从人员精简方面实现高效门店管理。
再说RPA，我们一直有一个理念就是一个人一周之内连续干三次的工作，这个工作就要用机器代替。IT应该怎么干，不是业务层说了算，是决策层来给我们IT说这个岗位能不能用机器代替。所以，将数据颗粒度量化和精细化，就能解决很多碎片化的东西，更好地赋能到门店，更好地赋能到流程，把人工解放出来，赋能做一些更有创造力的工作。归根结底就是数字化如何高效管理门店，实现降本增效。
%Arabica 咖啡IT总监沈超：IT给业务创造价值，需要看企业在目前阶段要的是什么东西
纵观整个咖啡行业，现在基本上是一超多强了。瑞幸整个的数字化，在我们餐饮行业肯定是做得非常强的。西舍和%Arabica两家遇到的境况有点相同，都处在一个上升期。在企业从小到大的发展过程中，原来用的都是一些SaaS产品，在我们10-20家门店或者说业务起步阶段比较适合，到了规划三年或五年数字化计划，是不是需要有一个中台去支撑全渠道或者搭建数仓，这个其实还是要结合当下的大环境，因为2021年其实咖啡店很不错，有比较多的预算去做一些业务端，但2023年和明年都是处在不确定的环境下。
所以我们讲IT建设，其实最后还是要回归到业务，IT给业务创造价值，需要看企业目前阶段要的是什么东西。
我在%Arabica先从数据入手了，因为现在数据是对我们业务最主要的重点。我要知道我的发展方向，然后再去慢慢完善。现在讲的业务中台或者说比较火的AI或者说AIGC就是一个大方向。
新荣记CIO何海波：关于数字化建设，我们现在有做一些RPA流程
新荣记目前大多还在数据的梳理阶段。关于数字化建设，我们现在有做一些RPA流程。我们一直致力打造高端餐饮，自动排菜包括其他的一些环节，使用很多RPA流程，因为我们发现非常好用，有很多点，比如说到月底，有各种数据需要调取，那我们可能会通过影刀然后24小时不停的去调数据。
包括一些接口方面，我们之前是有做一些接口，后来发现影刀其实也可以做这些，把数据导出，然后是自动帮助导入。餐饮行业可能比较特殊，有些门店的一些供应链的单据其实并不完整可能到月初的话都会补各种单据，我们不可能说有一个人，一直不停的推送。
我们也是通过影刀去进行一个数据推送可以节省一个效率，接近是一个人力成本，包括效率提升。因为我们现在做了很多影刀方面的小的开发，同时对一些客人做了一些菜单的推荐，这个是目前还在一个探索阶段。
关于其他的一些方面。我们可能是在后面想发展的，可能是一个数据中台，包括BI方向。
哈灵面馆信息化总监陈城 ： 我们未来会把这些应用，慢慢搭成各种中心
我们现在做的就是底层数据全部用API，先抽回来，我们没有做所有的清洗，而是按照用他们的需求来做清洗。做了一个数据分析的应用，他们要什么做什么，比如他们最近要外卖的和所有的平台的评价和汇总。把数据拉回来我们自己在分析之后变成不同的报告模板给到他们去做分析。
我们根据应用来做，就没有像原来一样，先建一个很大的底层，然后底层上面再抽出来然后做各种中心。而是单独低代码去搭应用，应用搭完之后，再去做内部的循环和外部的循环。直接追踪到人，去解决各个问题。
当然我们也有规划，比如说大的数据，老板要看的数据，那就是按我们老板的方式去搭。
包括我现在也没有在我们的ERP里面，正常供应链去抓成本，我是把成本单独抽出来了，直接用菜品销量和成本去做挂钩之后再去追成本。最后也是用的低代码应用去开发的。做因为传统的ERP里面的包括他之前供应链系统里面的垃圾数据和垃圾设置太多你现在回过去去追，很难追我还不如把它斩断了之后开始追。
所以现在出来的效果还是不错,我们未来会把这些应用慢慢搭成各种中心，比如说分类，财务的、市场的、运营的...也会把它去做一些分类，包括应用回来数据的对接等一些问题。
另外我们也在尝试着做一些RPA的这些工作，比如说最近我也在测影刀RPA，因为我现在除了信息化部门还带着一个部门有点像是整个公司外来账务的集合，所以在财务这一块会出现很多比如说往来账、对外对公打款和银行账户的监控，因为笔数比较多一个月大概两三千万的流水，如果完全靠审计的人去对就很复杂，我最近让影刀的同事过去帮我写脚本，然后我跑了一段时间脚本，包括对收入的脚本我也跑了一个，这样确实能够让我把更多的精力放在看结果上面不是追过程上面。
陈香贵IT负责人赖祥德 ：我们已经把数据全盘私有化
目前BI我们已经做到三期，现在已经实现了会员分析、营销分析，菜品管理，包括菜品的贡献值、生命周期，以及大数据等等连带的分析。还做了应用端的分析，从目标管控，到达成，到预警，现在已经实现了每日实时的数据报表和计划。
我们已经把我们的数据全盘私有化，有自己的数据仓，所以在BI上面，我们还算是得心应手基本上能把自有数据结合一些外部数据，来给我们一线做一些赋能。我们同时也实现了财务板块管控，包括部门的管理、成本的分析管控，应产率，理论销售数据和实际销售数据的比对，等等，能实现财务报告全公司都可以通过BI来获得。
锅圈食汇会员负责人杨鑫 ： 慢慢在进入到从存量当中找增量的一个关键时间节点
其实在现有的这些获客渠道和流量上，其实锅圈更多的还是要去做复购的这个事情。这两年锅圈做整个数字化基建之外，已经慢慢进入到从存量当中找增量的一个关键的时间节点。我们会发现疫情之后大量顾客，市场放开之后，他可以消费的渠道和品类包括业态其实会非常多。所以我们今年更多是在存量当中找增量。而增量更多来源于一个顾客多次到店或者他在锅圈其他渠道进行消费。
目前我们有比较基础的会员体系，有大家所知道的私域，我相信大多数品牌现在都可能要做企微做私域。但我发现有也有很多品牌对私域的理解，就是传统的发朋友圈、发社群，做短信推送、朋友圈推送等等。在整个发展过程当中，我们会发现这些算是1.0的版本吧。就拿锅圈来说，我们门店基本上已经覆盖了全国所有省区、所有省市。我们发现上万家门店，用户只渗透在每个地区的小区周边的居民。其次我们也发现每个地区，餐饮也好，对于火锅烧烤行业也好，都会有不同的口味差异，包括消费行为差异，这也是从本身数字化基建反馈给我们，让我们每天能看到大量用户消费的商品类型、消费时间，其实会有非常大的差异。
所以我们在今年内部推出了几个关键的“对”：对的时间、对的渠道、对的人、对的场景、对的特点。通过整个私域或者是我们的触点体系，去给用户从第一次到店里面到第二次消费等等去做整体客户陪伴，内部叫客户旅程。
我们所有的用户都会有分层和分类，把这些用户打标签，通过标签再去最终推导出顾客画像，刻画他是什么样一个人，是什么样一个群体。因为光从整个消费数据来看，我们只能看到他的消费内容、商品、时间、地点。但是我们并不知道TA是一个宝妈，或者TA是家里有5口人，或者说TA是一个上班族的人，或者TA是一个人在北漂。这些其实我们看不到，所以我们要从所有的消费数据和所做的策略里面去帮助刻画这个顾客到底是什么样的人。
所以总结来说，我还是觉得现在大家提到的CRM、SCRM，包括CDP，本质上还是要应用到人货场这个“人”的维度里面，来帮助我们在存量里面找到更多的顾客，让他能更多次的进行复购。我觉得复购才是未来可能1到2年或1到3年的一个增长点。
吉祥馄饨IT总监何如政：数字化的认知一旦提升之后，未来我们在推进数字化时就会非常顺畅
商圈方面：我们整个从大数据的方案上说，从上至下规划商圈和战略地图，从下至上有一个具象的数值评价打分，这个评价打分之后，我们的门店在保障开好店上就等于有一个双层的上下支持的支点，让这个门店变得更加健康。门店开出来之后，后续就是日常的巡店，基本上有些区域能达到一个督导覆盖大概25家甚至有些区域一个督导要覆盖三十几家。一个督导管30家门店，他根本跑不过来，甚至有些偏远的地区因为开店比较散，他可能是两个月、一个月才能去一次，去一次都要一两天。这种情况，远程巡店视频和系统的用处就非常的大。
吉祥馄饨从前两年开始强管控后，对于督导到店巡查的要求更高，包括到店的打卡，结合线下巡检工具，再结合线上的系统。现在也在试点多加做一些视频AI巡店的内容，目的就是为了让总部的人员，可以在总部就可以快速知道一些预警，知道一些管控的点。包括着装、包括清洁卫生、包括门店的张贴海报等等的这些，都打算用AI的巡检部分做一个集合动作，降低人员的成本。不然的话，一个总部只有两个人要负责全国督导工作内容的集合，这个其实工作量非常非常巨大，所以我们也希望通过这样的方式来做一个提升，希望这样的整个链路能保障我们加盟商活得更好。
我们一直讲数字化的认知还是达不到的，那么怎么去提升他们认知，我觉得他们可能只有想法但是没有具象的一些东西。这时候IT可能在于这方面，现在也必须要懂业务。
所以基于这个场景，我们可以基于现在我们的系统的所有数据提炼出一些核心的指标
管控的点来引导他们，反过来反向的引导我们业务团队去做这部分的提升。数字化的认知一旦提升之后，未来我们在推进数字化的时候就会非常顺畅。
马记永IT总监 胡书伟：BI刚开始建立 更高级别的IT建设后期再着手
马记永算是一个比较新型的企业，IT建设也是很基础的搭建状态。我进入马记永之后开始搭建IT架构，现在做一些比如财务对账、数据中台。主要是BI刚开始建立，把财务数据和业务数据整合，做一些针对营运和财务的分析。目前还是在IT基础搭建的方面做得多一些，对于一些更高级别的IT建设可能在后面几年开始着手去做。
数位全国实施总监王辉：选址是一门科学
选址是一门科学，它其实不是大家理解的说，可能单一因素或者多维因素影响，我们的模型只要看看就可以了，甚至那个坑就在你可能没有关注到的很小的一个地方，有可能就是一个规划或者轨道交通的规划，也可能说用户的习惯在发生变化、行业趋势在发生变化，这个变化有可能带来巨大的风险，其实每个变量都有可能是灭顶之灾。希望通过我们的数据能力和技术能力能够真正赋能线下千行百业，也希望说数位一直在路上，努力为大家提供更好的数据智能决策产品和服务。
演讲环节
数字化构建餐饮行业规模化、连锁化持续创新成长新动力——埃林哲首席数字化专家崔玉果
疫情带来的冲击对餐饮行业客户到店的流量产生了很大影响，因此当下许多餐饮企业把引流作为数字化的主要目的，将线下业务转向线上零售及外卖业务。然而餐饮行业独有的核心竞争力就是“口味”，基于大数据分析进行的菜单改良一样可以带来积极作用，同时基于供应链数字化带来的降本增效也不容忽视。
越来越多餐饮企业将会把数字化重心逐渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。
餐饮企业的规模化、连锁化趋势，需要构建业务数字化、体验人本化、决策数字化的数字化平台，来支撑餐饮企业规模化、连锁化，快速复制扩张能力；
餐饮企业通过商圈下沉、渠道下沉、采取加盟连锁方式进行规模扩张，门店的选址，运营、经营管理能力是数字化运营能力建设的核心；
餐饮产品能力上来看，可以通过数字化的产品运营和规划，精准化客户运营赋能；
在翻台率上，判断餐企内部管理、顾客满意度、员工努力度、人才培养、内部企业文化的传播、考核的科学化，行业在3次/天；成本控制：餐饮行业FLR（食材+人工+房租）比率安全线在70%，数字化运营体系建设，监控企业运营健康度，体检表，有效监控各项经营指标；
在供应链上，可以通过数字化供应链，打通需求和央厨、采购端到端流程，优化2B订单处理流程，降低MOQ标准，提升OFR服务水平至90%+减少内部交易，提高库存流动的敏捷度，快速响应市 场需求、面向需求侧、供给侧的变化做出调整，应对市场需求，拉通采购订单是数字化供应链的核心。
在数字经济时代，餐饮行业规模化、连锁化业务能力进化数字化需要6大新动力：数字化营销能力、数字化商品运营能力、数字化全渠道运营能力、数字化智慧供应链能力、数字化财务/数字化人力/数字化办公能力及全价值链数据分析能力。
数字化时代，食品餐饮企业需要满足鲜食饮食需求，通过线上到线下、自选物流和自建物流等数字化工具提升用户消费和服务体验。同时，企业还需具备市场研判、新品研发、数据洞察等能力应对挑战。
如何借助RPA工具进行零售业提效？—— 影刀RPA合伙人 赵凡
企业的经营效率本质上是公司内所有员工的自动化时长除以员工总工作时长。这其中，企业通过易用的产品设计和全员普及的效能推广，结合大模型普惠技术的应用，可以最大程度地提升企业整体经营效率。
赵凡将RPA形象地做了比喻，他认为RPA相当于将十年前、十五年前线下工厂里的机械臂同场景、同比例地复制到了办公桌前、复制到了每一个员工的手里，给每一位员工配置了一个定制化的数字化员工，帮助企业解决部分重复性的流程，将所有人做的低价值、重复性的事情通过机器最大程度地提效出来。
目前RPA已经应用到了供应链管理、商品管理、推广营销、评价管理等零售实际场景中，帮助品牌在订单库存管理、售前售后服务、数据分析等环节实现大幅提效。如负面评价对于餐饮行业的影响非常大，大多数门店对于网络信息的关注度都不够及时，所以较为依赖总部的通知。而通过RPA的方式，可以完成店铺评论的自动抓取和差评筛选，并且推送整体评价至企业群聊，差评相应速度能提升50%。
拥抱数字化 重构新零售——悠络客合伙人兼销售副总裁 张勇
张勇分享了悠络客智慧门店解决方案在零售门店中的落地应用，从零售行业实际运营场景入手，介绍悠络客如何通过数字化解决零售管理痛点，助力连锁门店持续提升运营效率，留住客户。
1、当门店业绩总不见起⾊，如何提⾼客流转化，增加营收？
基于客流摄像机，准确统计顾客全路径数据，为运营各环节提供⾼价值依据。通过采集直观丰富的客流数据，辅助门店洞察销售额浮动原因，优化门店降本增效的经营策略，助力提升顾客的进店率和体验感。可以帮助门店统计从过店、进店到成交的全路径数据，填补门店售前数据黑洞。有了这些数据作为支撑，门店就可以全面评估新品上市、节日促销等活动带来的效果，门店导购的工作效率等，找出可能存在问题的环节，并通过数据反馈不断优化改进。
2、对于分散在各地的大量连锁门店，总部如何实现有效管理
数据大屏直观展示全国门店运营状态，释放数据力量，助力降低资源损耗及管理成本，提升效率。
总部电视墙对门店视频采用轮播展示，可用于招商参观、培训、优秀门店观摩、监管等。
可视化专业大屏展示门店规模、设备数量、客流情况、进店转化率等实时数据，对门店动态一目了然。巡店通-连锁企业巡店管理：支持远程、现场、点检等多种模式巡店，打破传统巡店时空限制，助力巡店降本增效。悠巡-AI智能巡店：基于AI技术能力，创建巡店任务，系统自动智能检索违规项，提升效率，解放人力。
3、现有的AI检测功能无法满足企业的个性化需求怎么办？
UAuto AI-AI自动化模型训练：自动采集素材、素材在线打标、模型自动训练，0成本上手，让AI唾手可得。
数据资产化下的数字化战略——前喜茶数字化高级副总裁 沈欣
沈欣从实际落地的角度，结合他多年的数字化落地经验和大家分享了应该如何重构数字化战略并落地设计数据产品，从而产生真实的数据资产价值。他指出，2022年12月9日财政部办公厅发布了《企业数据资源相关会计处理暂行规定 （征求意见稿）》，将企业的数据资产分为“企业内部使用的数据资源”——入无形资产科目、“企业对外交易的数据资源”——入存货科目，并给出了相关会计处理原则。2023年3月正式通过该规定，2023年8月21日正式印发文件，2024年1月1日施行。自此，数据资产化——价值体现，确权入表产生价值。数据升级为知识，AIGC把数据库内容通过API变为可合法交易的带内容的数据，进一步在财报中体现为“存货”。从市盈率（Price Earnings Ratio）到 DPE——资本市场的价值体现 。
数字化的资本价值
行业龙头企业：掌控生产制造销售渠道中的重要环节，直接带动上下游供应链，作为主体单位.
银行等金融机构：对于数字化要素的价值实现端，融资、*款贷**、抵押、供应链金融等各种手段可以充分发挥数字化的效率与前瞻优势。
审计机构：针对企业数据价值确认，针对数据资源的持有目的、形成方式、业务模式，以及与数据资源有关的经济利益的预期消耗方式等，对数据资源相关交易和事项进行 会计确认、计量和审计。
产业数字化模型构建：社会主义经济下，行业的健康，更胜于企业的健康，需要针对不同行业建立数字价值模型，便于发挥政府的调控做用。
数字交易平台：为数据资产确权、注入流动性，从而产生更大的价值。
企业需要数字化战略升级
关键要素：协同、价值锚点创造、持续创造价值、数字化要素掌控、数字化能力以及2B、2c业务，清楚地分析这些要素才能对症下药，成功地实现数字化。
协同——数据可以复制，基于数据边际成本递减效应，必须采用生态、产业来降低成本。
价值锚点创造—将数据落实到客户需要的精神和物质锚点。
持续价值创造—-通过生态构建，可持续，高复购。
数字化要素掌控（清洗及算法、安全）是数字化战略陪衬的重要组成部分。
在进行数字化能力时，要考虑数字化资产的发掘、采集、确权、定价、分置、整合能力。
2B业务，需要建立基于信息化建设和信任体系的数据价值，如渠道、市场信息、能力。
2C业务，类似于波粒二象性的价值分层，将数据分为群数据与个体数据，但需要考虑如数据要素收集整理的成本不同、数据估值不同、需要的公民授权不同等。
AI智能化战略的三个阶段
第一步：直接广泛。更类似传统信息化的升级；直接用AI提升效率。第二步：知识价值。更类似数字化升级；提炼模型基于数据建立知识和能力。第三步：资产价值。技术是工具；确权后知识服务于生态；生态数据持续产生数据。
数据资产+AI带来的外部价值
数据确权带来数据领先战略：先规整、先确权，带来了先发优势先规整、先确权，带来先发优势；消费者满意带来下游生态：先整合、先服务，带来汇聚优势。信息连接能力带来上游生态：先使用，先对接，带来标准优势。
AI+数字化给企业带来的持续价值
成本降低：效率提升，减少对5-8K人员的使用；代替传统无法使用人工完成的工作（如大量并发工作）；内部培训成本降低，组织管理成本降低。
收益增加：新信息的掌握，新的数据匹配能力，新的基于AI的工具销售与服务，行业整合。
下一个万亿级国家发展经济模型是什么？数据确权数交所，产生新的生产关系、新的生产要素、新的生产工具，进而产生新的生产力。最后沈欣总结了一个核心观点：创差异获得市场 建标准获得利润，凭科技跨越周期，靠确权获得资产。
本次会议与会40多家华东品牌零售与餐饮企业数字化负责人进行了深度分享，碰撞火花，畅谈新趋势下的业务数据化、数据资产、数智化系统建设、精细化运营思路，如何再出发，顺势而为，以数字化不断促进商业活力和提升增长空间。
