谈到人才战略，如果你想到的是人力资源管理，那就局限了。
人才战略不是单纯的人力资源工作部署，而是从顶层设计维度，围绕人才做的定位、规划、布局和系统设计等方针性思考。
企业的发展靠的是战略引领和人才驱动，人才战略是企业发展战略的重要组成和延续，所以今天我们将围绕“人才战略的三个维度”进行内容分享。
01
人才定位
很多企业连人力资源这个岗位都频繁更换，其原因在于企业在人才战略上不清晰，致使人力资源没有办法发挥最大的价值。
所以我们配合企业的发展战略，做人才战略时，首先要谈的就是人才的定位。
做人才定位，我们要思考三方面问题：
1. 我们要实现我们的企业战略规划，需要什么样的人才及需要这些人才组建成一支什么风格的团队？
这就好比是我们将企业当成一次战争，老板作为统帅，一定要想到我们今天打这场仗需要什么样的人当我们的战士，同时什么样的战士组在一起能形成什么风格的*队军**？
这一点对企业战略来说非常重要，关系到我们怎么指挥人力资源。
当我们想要什么风格的团队都没有定位，想要什么样的人才都不知道，那请问我们的人力资源怎么请人？到最后我们会发现所有的人力资源在面试人的时候都在关注这个人的经验、学历、知识。
经验、学历和知识是重要，但对构成一个企业的管理风格来讲，并不是最重要的。
比才能更重要的是风格。有才能的人很多，但这个人的风格如果不适合我们企业，那他未必是我们企业能用的人才。
所以我们要结合我们企业实情，从人才背景、学历、技术特长、工作经验、行为习惯等维度去定位人才的风格类型，找到合适企业的人才，组建企业需要的风格团队。
2. 企业选择怎样的抓手来驱动人才的工作热情？
很多老板会误以为这是说人才激励，但人才激励是人力资源的范畴，我们今天站在人才战略上，要问问我们企业把人请过来了，用什么抓手能持续驱动人才的工作热情，而不是三分钟热度。
或许大家会说给工资、奖金，难道不是驱动工作热情吗？是，但这需要持续的提供高额的奖金和工资来驱动，要把金钱的魅力发挥到极致。
一个企业让人才持续拥有工作热情的无外乎这几个抓手：
（1）业绩驱动；（2）目标驱动；（3）结果驱动；（4）责任驱动；（5）价值观和使命感驱动。
这时很多企业会问这几种驱动，我们企业到底用哪种做驱动？
实际上只有极致的企业才可能只找一个抓手，我们一般的企业都需要找好几个抓手，因为任何单一的抓手在大多数企业里无法持续驱动员工的工作热情。
3. 企业如何识别不合适的人才，采取怎样的方式淘汰？
我们最经常用的就是犯错误的方式，也就是一个人才只要不犯错误，我们就识别不出他不合格，只有他犯了错误，我们才会干掉他。
但这种方式往往是被动的，我们更多的是要主动去识别出不合适的人才。
在这给大家推荐几种识别不合格人才的方法：
（1） 绩效考核 。谁绩效排在最后，不符合企业绩效指标的淘汰；
（2） 末位淘汰 。企业的某个部门里的某个团队，不管他有多优秀，最后一名的淘汰，因为企业需要更优秀的人；
（3） 组建项目看结果 。项目失败，人就淘汰；
（4） 做年龄和年限的限制 。我们要给年轻人看到希望，企业才可能发展。
记住，但凡跟战略挂勾的关键词、关键内容都是老板要用思维去思考的。因为战略就是思想，是方针，是框架。
今天对于思想方针和框架，老板没有一个明确的定位，我们企业所请的高级职业人和左膀右臂都逐渐失去了方向感。
02
人才进阶布局设计
作为一个企业家，在人才战略的顶层思考上，我们一定要结合企业的不同生命周期来对我们的人才进行布局。
因为不同的生命周期所用的人才布局的策略是不一样的，方法也是不同的。
什么叫企业的生命周期？
我们将企业拟人化，其实企业就是一个人，有婴儿期、少年期、青年期、中年期、成熟期、没落期。
每个企业都有着这样的生命周期， 不同的生命周期对待人才的布局和设计是不一样的，所以我们要结合企业不同的发展阶段做出相应的人才进阶布局设计。
1.配合设计组织架构，明确分工、理顺业务标准，清晰界定责权范围
提到组织架构，我们想到的就是金字塔结构，金字塔结构的典型做法就是职能划分，这在中小企业是适用的，但当企业上了一定规模后，如果还是用金字塔结构就对人才非常的依赖。
因为金字塔结构的典型逻辑就是向上负责，而其最终就是向老板负责。当每个人都在向老板负责任时，老板做得很累。
所以企业做到一定规模时，它采取的就不是金字塔结构，一般采取两种方式：
（1） 事业部模式 。事业部老总几乎分担了总经理的职能，事业部独立核算制、事业部项目责任制，甚至分公司的做法，这些都是为了不让总经理一个人承担这么大规模的企业。
（2） 阿米巴模式 。一个企业发展到一定规模，企业会在事业部模式之下套用阿米巴模式，让每一个职能小组都能参与独立核算。
这时财务职能变得非常的重要，因为财务是我们的数据中心，是以资金为载体的数据中心，如果财务的职能发挥的好，那事业部模式和阿米巴模式会在很大程度上分担总经理的职责。
组织架构表现的是我们的权责分配模式，而我们的权责分配模式之所以要与我们的生命周期匹配，就是为了避免出现能者多劳的情况， 把牛人用在最关键的岗位上，而不是让牛人做遍所有的岗位 。
2. 设计好企业内部人才流动机制，做到能上能下、轮岗互换、知人善任，削平山头主义，打破部门墙
我们发现企业中一个人做品质就一直在做品质，做到离职为止。但我们有没有想过人才在进我们企业时，他是否真的适合做品质，有没有更适合他的岗位？
我们之所以没有办法让人才在我们企业内部有流通机制，就是因为我们没有打通内部的人才交流体系。
如果一个企业没有内部流通体系，便会犯两种错误：
（1）一个人一旦摆错位置，他就会一直错下去，最要命的是连人才自己也不知道；
（2）人才在我们企业只能上不能下，只要一下，他就辞工了。
对此，我们在做人才规划时，真的要打破内部的流通，把人才当成我们的资源，盘活它。
而这样做，一是我们不会用错人；二是给我们用错人搭一个阶梯；三是知人善任，将人才放到他最容易发挥价值的地方，这也是人才的顶层设计思维。
3. 布局建设人才生态环境，保护极客人才，包容批评者，弘扬正义感和使命感
什么叫做生态？
生态就是多样统一。就如同因为有了小草、灌木、乔木、参天大树，所以才会出现生机盎然的森林，这就是生态。
我们做企业有高管、博士、高技术人员，也有一般员工，我们如何构建我们企业的生态环境值得我们好好思考。
因为一旦我们的生态对多样人才不统一，企业就很难出现高中低人才的融合，当人才都不融合时，企业怎么可能形成合力呢？
有些人才之所以特立独行，是因为他的思维超越一般人。极客人才就是要以难题为中心，开放他的所有智商，满足他的所有资源，他才能为我们所用。
而我们是否有充分发挥极客人才的价值，还是说将他们同我们一般员工一样用KPI来管制，这值得我们深思。
再者，企业内部总会出现不同的声音，我们将其叫做批评者。很多企业老板无法包容批评者，一旦有人批评老板，这个批评者就在企业无法生存。
所以当没有一个敢提出不同意见的人时，老板就一言堂了，那企业怎么可能营造出生态环境？
03
人才发展体系建设
谈到人才的体系建设，离不开这三点：一人才的招聘；二人才的培育；三人才的激励机制。
讲到这才真正结合到了我们的人力资源，但是即便是结合了人力资源，我们站在老板的角度、站在顶层设计的角度，我们的思考一定要高于我们人力资源的实际做法。
1. 规划好企业的人才招聘体系，保障人才供应源源不断
谈到人才招聘，我们会想到岗位职责、胜任力模型建设、面试官团队设计以及我们的面试流程等等，这些都是人力资源要考虑的。
而我们作为老板，需要考虑的是“ 我们企业的人才招聘有没有对应我们的人才风格和企业发展周期？ ”。
站在顶层设计的维度，我们要清楚：风格不相容，招聘一定失败。
如果今天我们招的人才跟我们企业的生命周期不匹配，人才来了会委屈，企业也会委屈。
2. 规划好企业的人才培育体系，做到漏斗式人才筛选
谈到人才培育，站在人力资源的角度来讲就是培育的时机、培育的内容、内训师团队的建设以及我们人才培育的形式。
但作为老板，我们要琢磨的是“我们企业当下培育什么最重要？”。
如果说人力资源谈培育，它是一个标准的模板，那我们站在人才培育战略的角度谈得就是“我们培育人才的主要目的是什么？”。
而我们培育人才是要为我们企业的发展所用，所以最终我们要思考的是“ 我们企业当下对人才培育什么是最能支撑起我们企业发展的？ ”。
3. 规划好企业的激励机制，保障人才有持续的工作热情
谈到人才激励，站在人力资源的角度，一定是从薪酬、绩效、激励、年终奖，甚至干股、分红、股份等等。
但老板站在人才激励的战略高度，应该思考一句话：“什么人最需要激励？”。
为什么我们钱花了，没有太大作用？
为什么我们用心了，却没有太大收获？
这是因为我们都在做常规动作，工资不得不发、绩效不得不做、奖金不得不支出，但是我们永远没有问过我们自己一个问题，就是“ 当下我们企业哪些人值得我们真正激励？ ”。
因为只有激励了这些人，我们的企业才可能实现我们想要的状态。
04
企业人才战略的三个中心思想
1. 永远贯彻4*级A**人才实践方针
针对*级A**岗位，任用*级A**人才，给予*级A**待遇，做*级A**绩效。
这4个A浓缩成一句话就是“ 把有限的资源倾斜在真正的人才身上 ”，这就是人才的最高战略。
如果今天我们企业在做平均主义，那实则我们是没有人才战略的。
2. 坚持打造学习型组织
只有打造学习型组织，只有我们老板带领我们的员工不断地学习，才能激发每一个人的潜力，当每一个人潜力都发挥的时候，我们才能真正构建一个不平凡的团队，才能做出不平凡的事。
3. 练就企业的八大金刚，实现精英治企理念
当下企业最常出现的就是羊群效应，无论这个羊群有多大，只有一只领头羊，那它就是精英。
而我们做企业也是如此，所以我们要用我们的战略找到我们企业的八大金刚，这八大金刚就是我们企业的精英、我们企业的利器。
八大金刚指的就是CEO（总经理）、CHO（人力总监）、CFO（财务总监）、COO（运营总监）及研发中心、销售中心、供应链中心、品控中心这四大中心的负责人。
不单是做企业，做任何事都是，精英就是定海神针，我们没有这种精英式的人才理念，企业很难在竞争中胜出。（本文完）
（关注“亚太欧联商学”公众号，可在文章中获取一份可视图哟~）