1946年，世界上第一家真正意义上的便利店出现：7-Eleven。20世纪60年代，便利店在全美迅速发展。总部主导型的加盟体系，是便利店发展的原动力。
1974年，伊藤洋华堂将“7-Eleven”引入日本，几经周折后，获得了“7-Eleven”的整个日本经营权，并最终改变了“7-Eleven”的历史。
便利店在日本得到了极致化的发展。绕绕“便利”的核心利益点，日本的便利店远不止在卖东西。
据统计，一个日系便利店可提供1000种服务，包括零售服务、公共服务、金融服务、健康服务及其他特色服务等等，这为便利店聚拢了大量人气。
1992年，7-Eleven引入深圳，以此来计算，便利店在中国发展已有25年了。
2016年中国便利店市场规模高达1300亿元，增速在15%左右，相比面临“关店潮”的大型商场和百货，便利店的渗透率也逆势上涨，从2015年的32%上升到38%。
数据库显示，到2016年，在中国便利店行业内，市场销售额份额大于1%的品牌有17家，其中包括7-Eleven、全家、罗森以及台湾润泰旗下的喜士多，这四家占比17.6%。
其余13家都为内资便利店，占比47%。内资的便利店品牌，较为著名的是全时，在北京占率最高，开店速度最快。
1、全时之殇
5月11日，全时便利店北京、天津运营方，北京山海蓝图商业有限公司在北京全时便利店微信公众号上发布“全时便利店”停业营业告知函。
告知函中称，因公司经营战略调整，全时便利店北京区域所有门店将于2020年5月20日24点0分结束经营。同时，告知函中还给出了全时便利店对消费者所拥有其储值卡、会员卡余额及积分的处理方式。
全时便利店成立于2011年，早期对标北京7-ELEVEn，为复华集团旗下“复华商业”的明星项目。除北京之外，全时还将自己的版图延伸至华北、华东、华中、西南、华南等区域。全时便利店微信公众账号“OurHours”声称：2017年全时北京已全面打破外资便利店在北京的垄断局面，成为北京便利店最多的企业，执掌中国首都核心战略要地便利新零售行业新格局。”
到2017年，在吸收了部分加盟及翻牌夫妻店后，全时的门店数始终保持在300到400家的水平，全时占据北京市场份额第一。
此后，全时就开启了“百城百万”的快速扩张，一度号称要“投资百亿、5年内覆盖100个城市”。
从早前全时披露的数据来看，2018年8月，其已在全国拥有接近800家门店，除北京主力地区外，还进入了成都、重庆、武汉等8个城市，但这样的扩张速度随即递减。
自2018年11月以来，全时便利店在北京关店约90家；截至2019年2月，全时在北京的店铺仅剩余320家左右。
也正是在这一阶段，其母公司复华集团，因其发行的理财产品“海象理财”暴雷导致资金链断裂。
曾经表示未来五年要实现“100个城市，100万个终端”的目标仅仅迈了一小步就遭遇了波折。
2019年初才迎来转机，北京、天津、成都的全时便利店由北京山海蓝图有限公司收购，华东及重庆总计不超过94家门店宣布全部被罗森便利店接手，长沙地区的门店由“珊珊”接手。
如今，距离北京山海蓝图有限公司接盘也不过才一年多的时间，天津、北京的全时便利店就相继陷入了“闭店风波”。
2、分散与割据
便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等方面：比如，远离居住区，需驾车前往；卖场面积大，品种繁多的商品消耗了购物者大量的时间和精力。
传统型便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积在50~150平方米，营业时间为15到24小时，经营服务辐射半径500米左右，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主。
上世纪80年代初至90年代初，给中国本土便利店提供最大的两个机会：第一是引进外资，如7-ELEVEn，开拓了中国大陆现代化便利店的先河。
第二是城镇化的快速发展带来大型商超模式普及，人口密集度的大幅度提升，导致小型零售体的市场机会点出现。
1996年，上海牛奶公司开设了内地一家便利店，可的便利店，意味着中国本土第一家自主品牌的便利店诞生。1997年，东莞市糖酒集团开设的第一家美宜佳诞生。到目前，美宜佳已经是广东省东莞本土零售大鳄，是中国规模最大的连锁便利店企业，可以说遍布广东。
在全国各地，成规模的便利店品牌多如牛毛，比如说，上海的可的、上海的联华、湖南的新宜佳、江苏的苏果便利和果的、山西的唐久、河南的丹尼斯，等等。
在2018年举行的2018年中国便利店大会上，中国连锁经营协会公布了2018年中国便利店前70名榜单：易捷、昆仑好客美宜佳三家便利店分列1、2、3名，并且门店数量都在1万以上，易捷便利店更是达到了25775家。易捷和昆仑好客分别是中国石化和中国石油旗下分别依托加油站而开建的便利店。
便利店模式聚焦于高频消费品，进入门槛低（加盟模式和不拘一格的经营场所和经营面积），个人投资者、夫妻老婆店助推了便利店的大量涌现。
正是由于便利店经营规模小，模式灵活，进入门槛低，这样的零售业态在全国就极为分散，几乎各省市都有当地的便利店品牌。全国也很难出现大规模的垄断型便利店品牌。
3、冰山之一角
北京全时的闭店，有其必然性的内在原因。很多人认为，今年的疫情影响可能是压死骆驼的最后一根稻草。
根据《北京商报》报道，有全时门店员工表示，门店关闭是由于母公司资金链断裂。但根据《新京报》报道，全时相关负责人对此次关店的回应时，不是资金链断裂，而是因为疫情影响严重，将进行战略调整，便利店业务先收缩，停业之后会有其他合作。
媒体披露，2019年，从复华集团手中接过京津地区全时便利店股权的山海蓝图是一家注册时间仅有2个月的企业，注册资金2亿元。与其同时成立的，还有天津、成都山海蓝图商业有限公司。这三家公司一度被认为是专为接盘全时而临时注册的。
山海蓝图大股东分别为蔡学农与山图酒业股份有限公司，二者均持股50%。蔡学农同时为厦门银鹭集团副总裁与创始股东。
此次全时停业，有人认为，山图酒业更寄希望于全时能够推销自己的酒到各渠道，但便利店的渠道从来不是酒类消费的主力，山海蓝图也没能把其产品渗透到更多的消费场景中，这也成为其出现长期亏损的原因之一。疫情的到来，则将全时这一经营窘境推至深渊。
全时的闭店，对整个中国的便利店品牌来说，不是一次偶然，也不会是个案。
无论是资金链断裂或者还是业务收缩希冀进行新的战略调整，在未来一个相对更加长期的时间里来看，传统的便利店会越来越难做。中国的传统便利店行业之哀歌，才刚刚拉开序幕，让人仅仅看到了冰山之一角。
便利店看似经营简单，实际上这一行业成本控制的难度要远高于其他零售业态。如果企业内部成本管控失效、供应量管理不完善，加之产品品牌购买频率低、跟不上市场需求变化的脚步，便利店想要盈利是非常困难的。
高成本、低利润，形成了鲜明的对比。
《2018中国便利店发展报告》指出，中国八成以上便利店毛利不到30%；有62%的便利店直营净利润不足2%，介于2%到4%区间的占到16%，且只有23%的便利店直营净利润不低于4%。
对传统便利店来说，如何扩大销售渠道，如何辐射更加广泛的人群，这是很重要的一个问题，也是小型便利店增加经营收入的唯一通道。（对便利店来说，增加经营范围扩大商品品类几乎是不可能的）
而电商，无人零售，线上线下一体化小型零售的但是，社交拼团玩法的崛起，很显然是对传统便利店最为强大也是最致命的挑战。
4、门口的野蛮人
1990年，美国人布赖恩·伯勒写了一本书叫《门口的野蛮人》，原本用来指在公司股权争夺战的过程中，资本方对公司控制权的虎视眈眈和巧取豪夺。
后来，当电商崛起，互联网企业就成了很多传统线下零售企业的“门口的野蛮人”。这些新生的野蛮人，他们首先在线上疯狂发展，吃尽流量红利，继而将触角伸入到线下，形成新的零售模式，对线下的企业构成极大的威胁，撬动原本属于传统企业的市场份额。
对便利店行业来说，各种各样的零售新模式，新物种，成为威胁生死的门口野蛮人。
2016年12月，亚马逊推出无人便利店Amazon Go。随后主导15平方米的“缤果盒子”无人便利店从上海铺开，迅速获得融资，并宣布要开5000家店。
阿里巴巴淘咖啡先是在2017年7月8日以无人快闪店的方式出现，占地约200平。（此前，阿里巴巴于5月26日，入股联华，拿下3600家超市，成为第二大股东。）
最后一公里甚至三五百米的社区便利，互联网技术公司又各显神通。2017年是新零售元年。随着盒马鲜生、小米有品、苏宁极物等等零售新物种的涌现，他们线上线下一体化，无一不是对传统便利店极大的挑战。
拼多多的快速崛起也让人们看到社交电商的力量。
对社区店的重叠品类来说，另一股力量也不可小觑，就是基于社区的拼团模式，如：松鼠拼拼、蔬东坡、你我他等，此类线上拼购模式，扎根于社区，依靠团购模式获取大量用户及资源。
如果线下便利店将逐渐增加线上运营，通过预售、拼团、预约定制等形式增加订单量，必然会提升实体便利店价值，目前以见福、苏宁小店等便利店已经开始尝试拼团模式。
社区拼团依托便利店赋能，扎根社区进行培养用户，充分发挥便利店扎根于社区之中，会更具有竞争力。
另外，甚至依托微信体系成长起来的微商、微店，等等都对传统的线下便利店形成巨大的分流。
线上的各种渠道和平台对每一个线下的便利店来说，都是值得借鉴、学习和尝试的扩展渠道的新方法。对传统便利店来说，提高坪效，扩大辐射范围，增加流量是当下至为重要的经营策略。
5、后人哀之而鉴之
杜牧在《阿房宫赋》中写到：秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。
2019年7月，商务部发布关于推动便利店品牌化连锁发展的通知，提出在全国推进品牌连锁便利店建设工作。同时，北京市也曾于2018年发布了《关于进一步促进便利店发展的若干措施》。
中国的便利店市场正处于发展的黄金期。政策利好的同时，行业内的竞争也变得越发激烈，疫情过后，便利店的洗牌将更加明显。
在传统单一的经营模式下，如果考虑到人口密度、竞争、供应链的匹配、地段，以及所处的大环境，只有综合能力合格的品牌才能实现规模效应，尤其在北京市场，如果没有新的竞争力和提升坪效的方法，密度越高，成本越大，死的越快。
所以，提高资金周转率，线上线下一体化，扩大服务范围，开创新的交易模式，如此等等，总而言之一句话唯一的目标是提生流量来源，可能是当下中国便利店品牌，从全时的哀歌中所需要反思、检点和学习到的。