深蓝智库认为对于江苏的地方国资运营平台要重点围绕长三角区域的产业链、价值链、创新链推动实施一系列产业资源、资本资源的整合重组，以及对外部优势企业、优质资源的战略性并购，以“引进来”与“走出去”相融合，打通长三角融合发展的血脉通道。
深蓝智库 认为国资运营平台不是不是一般意义上的国有企业，应该从历史机遇与时代大格局中探索国资运营平台的建设和发展思路，在统筹全国和兼顾的区域这两个方面，要“跳出地方看全国，立足地方看全国”，才能够兼具独特性的运营规律，还能够在整体的国家战略中做到精准发力。
“淡马锡模式”真的是我国适合我国国资国企改革的“良药”吗？ 深蓝智库 认为国资平台型公司究其根本是要把握住由行政到市场的过渡带！
深蓝智库 分析了国有资产经营之所以难，是因为本身固有的一些弊端，例如信息不对称、委托、代理关系问题。国企资本化、国资基金化运营新加坡淡马锡走出了一个比较好的模式。
淡马锡是个公司型的主权基金，新加坡政府通过设立淡马锡控股公司，将国有资产的经营全权委托给商业公司运营，财政部仅在淡马锡董事会人选上行使一般股东的职责，在行使这项职责过程中，也是广泛征求专家的意见。
淡马锡控股公司的具体经营和投资活动，则由淡马锡董事会及其管理层全权负责，政府从不干预。这种只管人不管事、保持“一臂之距”的治理模式，既有效地把握了淡马锡的大方向和经营文化，又给予了淡马锡充分的自主权。
淡马锡控股及其下属公司按照市场化原则灵活运作，为股东创造最大的价值。通过在全球职业经理人市场遴选优质企业家，并通过长效激励机制平衡企业创新和风险防范，使得关联企业可以长期稳定发展，持续为股东和新加坡的国家储备创造源源不断的财富。
深蓝智库 认为要实现国企资本化、国资基金化应该既学习淡马锡的“形”，更学习它的“神”，也就是要尊重市场规则，严格执行市场规则。
深蓝智库 发现在地方国企改革进程中，由于国内尚无成体系的成功实践经验，新加坡“淡马锡模式”被频频提及，特别是在被称作“重庆淡马锡”的渝富集团逐步形成国有资本投资运营公司的基本架构后，各省市更是纷纷启动打造“地方版淡马锡”的行动计划，但“淡马锡模式”真的是我国适合我国国资国企改革的“良药”吗？
深蓝智库 认为对国资平台型公司的认知，从不同角度诠释，内涵不一。但是我们得承认两点：
1、中国国资平台型公司绝不是淡马锡、GIC、高盛，不能完全照搬或学海外主权基金、资产管理平台（与我们国家是两个逻辑）；
2、我们的国资平台型公司究其根本是要把握住由行政到市场的过渡带。
深蓝智库 认为淡马锡模式的精髓在于所有权与经营权分离，其政企分离、市场化运作、利用董事会划清企业与政府和被投资企业之间的边界、坚持市场化人才选聘机制等方面的做法，的确值得借鉴。
不过，无论从其诞生的历史背景、运作现状，还是它所折射的本土化环境来看，淡马锡的成功有其特有的环境，中国不宜复制或移植这一模式，如：新加坡市场狭小但资本市场发达，我国国企规模大但资本市场欠发达；淡马锡管理的企业无论经济体量、人员数量，还是管理与经营复杂性等，都与中国不可同日而语；等等。
“外来的和尚“不一定”好念经”，并不能纯粹复制淡马锡模式，在顶层设计尚未 明细 、国内实践尚无体系的情况下，国资平台又该何去何从？
深蓝智库 认为首先要面对实际问题，国资平台在运营的过程中，出现了一系列的问题：
症结一：平台公司定位不清，投资、运营职能混淆
国有资本运营投资平台的功能定位并不清晰：首先，在组建环节上，很多地方国有资本运营公司是由一些偏产业经营的集团公司改组而来的，其资本运营功能通常较弱，达不到国有资本运营公司的要求；其次，在运营环节上，很多国有资本运营公司除资本运营，往往还涉足产业经营、产业投资，各种功能交叉在一起，经营、运营、投资混杂，定位混乱。
症结二：平台型公司定位偏离，平台公司做成投控集团
目前部分省市的国有资本投资公司是由原本的交投集团、能投集团等专业投控型集团改组而来的，改组后虽被赋予了“平台型公司”的帽子，却“有名无实”，本质上仍定位于“产业控股集团”。部分平台型公司缺乏长期战略性投资的内在动力和外部激励，*制抵**不住市场诱惑，进行盲目性投资、机遇性投资，甚至“由虚做实”，步入产业经营阶段。这些都与国有资本投资公司所要求的战略性投资和产业控制目标不一致，与国资委赋予平其助推国资布局与结构调整的使命相背离。
症结三：顶层设计依赖，基层创新能力与活力不足
《关于深化国有企业改革的指导意见》这一国企改革顶层设计方案总体要求中，明确要求“正确处理好顶层设计和尊重基层首创精神的关系”。《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》出台后，各地对搭建国有资本投资运营平台的关注度明显提升，有的还启动了试点，但多是表态性的，地方政府提口号，地方国企争试点，看似热闹非凡，实则毫无进展，有的甚至将现有集团公司简单“翻牌“为投资运营公司，结果“换汤不换药”，国资委职能并无实质性转变，企业运作方式并未彻底改革，一切还是“新口号”下的“老套路”，很多地方的国有资本投资运营公司搭建实际上处于静止、停留、观望状态，地方随中央“刮风”的色彩浓重。
症结四：平台公司超多元化，基层首创的路径与方向不当
因国有资本投资运营公司顶层设计尚未出炉，各省市平台型公司的设立五花八门，“基层首创”乱象丛生，部分省市以行业龙头国企为主体，将各行业的国企分别“归堆”，组成多个专业的国有资本投资运营公司，导致平台型公司数量过多、种类繁杂，如机械、车及汽车零部件产业投资平台、水务投资平台等，这类“平台型公司”因存在产业单一性，进行资产经营运作的空间与价值有限，实际上更适合打造为产业集团。
在实际的运营过程中，重庆的渝富集团、上海的上海国际和上海国盛集团、深圳的深投控等，都是基层首创的典型示范，“摸着石头过河”固然有风险，但其巨大的价值创造力更不可忽视。那么，到底该如何组建平台型公司？组建多少个平台公司？组建专业型平台公司，还是组建综合型平台公司？组建后的平台型公司又该如何避免与既有资本市场、实体经济的冲突呢？针对以上存在的症结，折射出各级国资委面对国有资本投资运营公司新举措存在的诸多问题：顶层设计尚未出炉，基层首创屡屡受挫，平台型公司定位偏离，各省市改革试水乱象丛生，盲目追随“淡马锡模式”等！《关于深化国有企业改革的指导意见》提出，改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。 国有企业改革要在2020年取得决定性成果；要转变国资监管方式——由管企业转向管资本；要组建国有资本投资、运营公司，来促进实现集团公司整体上市；要发展混合所有制经济，鼓励员工持股；提高国有资本收益上缴公共财政比例，2020年提高到30%，更多用于保障和改善民生；划转部分国有资本充实社会保障基金；要加强和改进*党**对国有企业的领导，充分发挥国有企业*党**组织政治核心作用。
资产运营公司,就是以资本经营为主要手段，以国有及其他不良资产为主要经营对象，以消化、吸收、重组、改造劣质资产，培育、孵化风险资产为优质资产，实现资本增值主要经营目标的企业集团。
资产运营公司的经营对象主要包括整体上市的存续企业和存续资产，主辅分离、清产核资剥离的不良资产，破产关闭企业资产，公共职能资产以及在充分市场竞争领域竞争能力较差的企业资产等。
为了加快当地经济建设的发展，提高市政基础设施建设、农村城镇化发展等方面的速度，以及追求高速增长的GDP指标，各地地方政府成立的国有资产运营公司在更大程度上充当的是政府融资平台的角色，而忽视了盘活国有资产存量、对国有资产进行经营管理，对企业进行参股或控股以获取最大经济利益，对不良资产进行处置减轻国有单位债务负担等重要职能。
在当前深化国有资产管理体制改革的新形势下，国有资产运营公司面临着新的角色转变，深刻分析发展形势和企业的现状，科学确定发展战略规划对实现国有资产运营公司的全面、协调和可持续发展具有重要作用。
通过对本地国有资产运营公司构想的发展目标、运营机制等方面的改造，从而得出国有资产运营公司改制的理论基础与依据，期望在实际的工作当中起到一定的指导作用，并为创建更好的运营机制进行创新性研究。
深入了解国有资产运营公司所存在的问题，是实际履行的职能单一，仅仅把国有资产运营公司作为当地政府的融资平台来看待，造成地方政府举债数目巨大，还本付息来源得不到保障；二是国有资产管理没有建立和健全规范的财产管理制度，导致“家底”不清，管理混乱，资产流失十分严重；三是管理者的越位与缺位，公司在经营过程中的各项计划、决策及实际操作都不是按照市场运行规律来，而是在县政府的命令下盲目进行。
同时管理人员的数量与庞大的的国有资产数量相比力量也显得薄弱。针对这些问题,在国有资产运营公司管理模式改革的必要性基础上提出切实可行的改革措施,针对问题研究出对策,从而为国有资产运营管理模式提供建议及参考。
针对“平台型公司”出现“有名无实”、“由虚做实”等问题的根本原因，在于国资委目前以财务指标为主的考核方式，使得多数国企倾向于短期业绩，而不太顾及长期投资和战略性布局，尤其是在经营压力较大、利润考核指标较重、国企领导人实行任期制的情况下，很多国企甚至采取减少研发投入、优先卖掉好资产等做法，以满足当年业绩考核要求。
而战略性产业往往需要持续的大规模研发投入或逆周期投资，但这可能导致企业当期收入或利润减少，如果没有机制保障，对注重短期考核又要市场化运作的国有资本投资公司而言，这绝非明智的选择！
要改组成真正意义上的国有资本投资公司，国资委和集团公司必须有取有舍、加快转型。那么，改组后的平台型公司如何取舍？怎样建立弹性化的业务结构？怎样建立与战略性投资相适应的内部动力机制和外部管理体制？总部职能怎样由实业管理转向投资管理? 组织设计、人力资源配置如何与之相适应呢？