为什么一定要授权？因为这是作为管理者的关键职能；因为授权可以腾出时间做你要做的事情；因为这可以让下属真正成长起来。

“月满则亏，水满则溢，人满则骄”。做任何事情都不能过度，一旦过度就会产生负面的效果，在授权管理中也不例外。

只有掌握住“度”才能称得上是一名优秀的领导者。

一、必须授权的工作

常见的工作类型有，一是授权风险低，二是经常重复，三是下属可以做的更好的，四是与员工职责范围内的工作。

举个例子：在日常工作中，比如说资料的收集、信息的汇总和表格的绘制，方案的提议等等。

这是员工们各司其职的工作，所以这类是必须授权给员工做的工作；这类工作是需要一定的时间、和过程来完成的，对管理者来说没有什么风险。而员工就具备有一定的时间和精力来完成这类工作。

凡是符合上面这四个特征的工作，管理者必须授权给下属，绝对不能把它放在自己手里。

二、应该授权的工作

一般来说，有三种工作是应该授权的，虽然不是必须授权，但大多数情况下应该授权给下属做，可以让下属得到更好更快的成长。

1.下属经过培训已经掌握了基本的工作能力，需要多授权。

2.工作虽然有难度，但通过努力可以完成的挑战性工作。

3.虽然有一定风险，但也在可控范围内的工作。

这三类工作，应该授权下属做，帮助下属快速成长。

三、可以授权的工作

有部分工作，可以由管理者来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。

这类授权风险较大，但员工可以通过这类工作，以此达到成长、磨炼，起到真正的培育作用。

比如授权给培育对象负责一个项目、负责整个活动、负责一个策划等。这类就是可以授权、但是风险较大的工作。

四、不能授权的工作

什么是不该授权的工作？这里可以包含几个方面：显示身份的、重大决策的或机密事务等。这些工作都是管理者不应授权的工作。

比如人事方面的决定（评估、晋升或者开除）一般来说很敏感，而且往往难以做决定。而且人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是管理者自己的。

授权是管理者职权的一部分，而不是全部，授权过度等于放弃权力。授权的客观合理以工作所需为界，主管们应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲手为之。

五、有效授权的原则

充分交流的授权

管理者在完成授权之后，不意味着工作完全和自己无关，只是换成一种更有效率的方式，面对下属的疑问，不能因为授权就没有自己的责任，科学合理的授权不应造成上下级关系的隔断，这就是说，上下级之间的信息应该自由流通。

信任原则

信任是授权的前提，一旦你已经决定把责任授予部属，就应该绝对信任，不得处处干预其决定，而部属受权之后，也必须尽可能做好分内的工作，不必再事事向主管请示。

很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。你没有指挥的权力，你只有协助的义务。

应该达成的结果

授权的主管应该在部属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白期望的结果是怎样的。主管应要求受权部属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，通过这种形式，主管可以确切地了解受权部属对期望绩效的认知程度。

给予下属决策的权力

除非你授予权力，否则你就不是在授权。授权是决策权的下移，要求部属完成工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括部属调用公司人、财、物各方面资源的权力。否则，你只是给下属安排了一个任务。

有效控制的授权

如果只授权不监控，企业管理就会混乱不堪；如果不授权只监控，企业则会毫无活力。

比如建立起一套控制制度，通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工工作的反馈信息，来进行及时有效的控制。在管理中必须遵循授权加监控的原则。权力一旦失控，后果必然是不堪设想的。