]130 多年来，汉高(Henkel) 致力于使人们的生活更加轻松、舒适和美好。作为一家全球500 强企业，汉高被全球著名商业杂志《财富》评为“德国最受赞赏公司”第一名。每一天，汉高全球5 万多名员工致力于实现公司的承诺 “A Brand like a Friend”。 28 岁的弗里兹· 汉高(Fritz Henkel)和两个合伙人于1876 年9 月26 日在亚琛成立了汉高公司，至今已有136 年的历史。作为德国国际化程度最高的公司之一，汉高也是极少数的跨国公司和家族企业成功结合的典范。截止2011 财年， 汉高全球销售额达156 亿欧元，在全球拥有众多知名品牌和先进技术，主要分布在三大业务领域：洗涤剂及家用护理、化妆品/ 美容用品、粘合剂技术。其中家喻户晓的品牌有宝莹(Persil)、施华蔻(Schwarzkopf) 和乐泰(Loctite) 等。
源源不断的创新力
创新是保持汉高百年以来一直充满活力的秘诀，是实现汉高品牌和愿景的关键驱动力。
汉高非常注重创新，公司成立时的第一个产品是基于水玻璃的洗涤粉。
他们的这种重垢洗涤产品以方便的小包装形式进行销售，这种创新在刚开始就与当时市场上所有类似产品形成了对比，受到追捧。
此后的130 多年间，这个德国的家族企业和其中数以千计的员工把汉高建设成为了业务遍布全球的跨国公司。
“不断努力创新”是企业价值准则，创新不仅是在产品研发上，也应用在商业的各个角落。
1982 公司推出了第一个弗里兹·汉高创新奖，对提出建议促进取得显著商业成就的员工加以褒奖。在汉高，从事研究，产品开发和应用工程的员工约有3000 名。早在2001 年，公司研发费用就达到3.43 亿欧元，占公司总销售额的2.6%。汉高意识到创新来源于很多渠道，除了专门的科研团队，创新的重要来源是每一个汉高员工。汉高要求每个员工都能参与到创新中来，并将此作为一项考核指标。
公司将2006 年定位为汉高创新年，在这一年里，全世界的汉高员工提出了8 万多个点子，这些点子有新的品牌产品或改良配方、包装，以及更加高效的开发和生产流程等，形成巨大的创新池。除了内部创新外，汉高还积极引入了外部渠道机构进行创新，并得到了成功实践。
坚守品牌和技术
品牌和技术这两条主线是汉高全球业务开展的基线，一直坚持创立自己的品牌标志及专利是汉高长盛不衰的又一秘诀。
早在1922 年， 汉高就创立宝莹最著名的白人妇女广告形象，在20 世纪60 年代之前，这一形象就大量出现在海报、珐琅标志、建筑物侧面和街道上的标准时间钟表上，近年来白人妇女形象又得以复苏。
至今为止， 汉高品牌组合下一共拥有750个包括国际和地区的世界性品牌。创立品牌最重要的前提条件是内外诉求的一致性，并能经受住时间的考验。在全球扩张之路上，汉高的经营策略是——国际品牌与本地品牌并重，以满足不同层次消费者的需求。
在建立合资公司之后，汉高会投入大量资金与技术，并利用自己先进的生产技术和管理经验来发展其合资方原有的本地品牌。在工业产品方面，汉高通过市场调查及时了解工业客户的需求，并及时研制生产符合客户需求的产品。
面对国内外同类厂家的竞争，汉高以服务客户为主旨的策略获得了稳固的客户群。成功建设对消费者和客户有吸引力的品牌，汉高首先从集团内部之间的沟通开始，让每天和汉高产品密不可分的全球员工理解和接受这个品牌及保证品牌质量，沟通的形式几乎无所不包，只有得到员工认可的汉高品牌，其价值及国际化形象才能发挥到极致。
汉高依寻其独特的经营理念发展全球业务。无论是民用产品，还是工业产品， 汉高均对客户有质量承诺，其追求体现在包括研究开发、采购、生产、市场营销宣传在内的每一个业务领域。汉高品牌在全球并购史上也起到了关键作用， 当并购一个新的企业，清晰、简约的汉高品牌传递的理念使新员工能迅速融入新公司的组织结构和企业文化中去。
全球化战略，找到并购窍门
汉高拓展全球市场，就像是在一张大大的摊开的世界地图上，用红红蓝蓝的笔画圈。
先在“关键部位”建立据点，然后“吞食”整个世界市场。汉高控制了一大批世界各地的本土日化企业，并一度辉煌。
虽然汉高集团的收购策略有可取之处，但并购后遗症等种种问题也渐渐凸显出来，如遇到对本土市场缺乏深度渗透，忽略品牌识别的生动化传播等，由此导致在很长一段时间里，许多不同国家的消费者对汉高缺乏感情认同等。
以中国市场为例，汉高在较早进入期间碰到过许多难题，比如与合作伙伴之间的配合不当，缺少真正的领军品牌，并购后假冒产品频出等问题。
汉高不断总结和吸取问题教训，逐步并成功找到了自己的全球化并购之路。那就是不同地域情况区分对待，充分理解东道国文化，遵守东道国市场秩序这一观念。面对各地不同市场，重新调整家庭洗涤用品领域的战略，首先巩固自己的工业产品，然后再图民用产品。
同时，采用全方位的营销手段来强化汉高品牌的知名度。并购热潮过后， 汉高需要的是品牌创新，重新吸引消费者。汉高将现金流成为并购评测的重要指标。并购成本包括交易对价的成本和整合成本，交易成本是可以量化的，而并购中最大的成本是整合成本，而整合成本往往会出乎财务管理人员的意料之外的高，有时会像个“无底洞”，对并购成本的估计不足很容易导致财务风险。
汉高一直都保持充足的现金流和便利的融资，通过企业自身经营的现金流和通过有限渠道募集来的、不影响正常经营的现金流，消化交易成本和代价，是全球扩张和并购成功的关键。
共享服务——助力企业高效运转
当企业发展到一定阶段，业务达到一定规模，如何建立合理有效的业务流程和评价指标，并且通过IT 系统与之配合，实现企业经营的高效运转成为企业管理者不容回避的问题。
在汉高，打破部门的界限，建立贯穿全业务的流程体系，通过共享服务中心实现流程和系统的完美对接，是解决这个问题的有效之法。如果把企业比作一台高速运转的机器，那么流程的标准化和系统的自动化就是驱动这台机器的两大齿轮，而将两者连接在一起的，就是共享服务。
以汉高首先在美国总部建设财务共享中心为例，建立信息化之时，整个财务组织架构是非常分散的，有70多个财务人员进行全手工操作。在财务集中管理建设之前，汉高美国碰到一系列问题，首先作为用来分析现金流预测和风险管控(Order to Cash 整个资金生命流程)的一项关键指标——资金透明度，很难获取，因为当时分散在15 个体系，客户的信用和收款数据是各自分散在这些体系中，影响最终的效率;以及人为因素导致的财务数据和分析的错误和不准确性。
当时的这些财务人员急需从操作这些大量数据的困扰中摆脱出来，把有效的时间用在更高的财务分析和价值考量上。
汉高实行了以流程管理为导向的管理变革，以应收、应付、税务、资金、风险等几大流程为标准，对财务人员进行了分类，分、子公司不再有财务团队的概念，每个公司不再有独立的财务经理，所有的财务人员都不是属于某一个具体的公司，将90% 的财务人员集中到统一的财务管理中心进行操作，隶属于一个流程。这种简洁的架构使财务经理比原来少了一大半，取而代之的是流程经理。
财务共享中心的流程化管理不仅达到了财务的集中化，工作流程的标准化，还大大节约了大量财务管理费用，提高了整体内控能力和风险控制水平。
好的流程设计不仅是支撑企业运营的需要，还可以使企业资源得到更有效地利用。流程化管理还应用到汉高其他业务部门，进行“端到端”的跨部门合作。
以汉高亚太区的供应链流程为例，汉高在内部组建了专门的跨部门协调小组，梳理了供应链相关的存货、应收应付、采购、生产、物流等各方面的信息，着眼于完整的供应链的提升，并以定期召开联席会议的形式开展工作。
协调小组的目标确定为供应链的终极目标——客户满意度，而不是单个部门任务的完成，再围绕这个目标相应地设定整个供应链的KPI 指标。这种跨越部门的协作模式，打通了传统部门之间的壁垒，降低沟通成本，提高了工作效率，真正实现了以客户服务为目标的从采购端到销售端的流程实践。
可持续发展创造商业模式
成为可持续发展领域的领导者，是汉高五大核心企业价值观之一。
可持续性发展也一直汉高稳健发展的有力基石。遵循可持续发展之路，不仅是公司的一项竞争优势也是一种资产。
随着人口的增长和不断上升的资源需求压力，人类对产品性能和高效性提出新要求的同时，也开创了新的商机。在利益相关方、监管机构、公众都越来越关注“可持续发展”的当下，客户对汉高的期望值也越来越高。
一方面，工业客户要求其提供更优质、更环保的产品——他们需要能够提升其自身可持续绩效的解决方案，比如减少其应用中的能源消耗和用水量。另一方面，对于消费品行业，很多零售商开始重视可持续性的产品，因为越来越多的消费者倾向于负责任、可持续的消费。
因此，可持续发展和财务业绩是相辅相成的。可持续性发展给汉高带来的新商业机会和长远的社会价值在当下或未来都是无法估量的。可持续性发展并非终点——它是一种商业模式， 将有助于建立成功、长期盈利、稳固的商业发展。
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