包括空调在内的整个家电行业从成长期进入成熟期，从增量市场转向存量市场，家电企业面临“中年危机”和“成熟的烦恼”，企业发展遇到平台期。面对深刻的时代之变，如何识局、辨局和*局破**，企业家面临前所未有的考验。
作为企业一把手，无非是两件事：管方向和管用人。其中，接班人问题无疑是管用人中最重要、最突出的问题。朱江洪、张瑞敏、周厚健、何享健，这批老家电人已经退出历史舞台，他们沥尽心血培养的接班人已经接过历史的接力棒正在中国家电舞台叱咤风云，然而，毕竟风吹雨打去，董明珠已经69岁、方洪波已经56岁、周云杰已经57岁。承认也罢，不承认也罢，人到老年，首先精力下滑，其次，对新事物的了解意愿和接受能力也会下降。时代巨轮滚滚前行，活跃在舞台上的接班人也面临着他们的接班人问题，其中，格力的接班人问题尤其突出，毕竟董明珠年龄最大。
一、格力需要什么样的接班人？
格力电器作为中国家电行业的领军企业和空调行业的龙头企业，其接班人的选择无疑对整个行业产生深远影响。那么，格力需要什么样的接班人呢？
首先，接班人需要非常熟悉格力内部情况，能够洞察格力的优势和弊病。他应该是从基层起步，在格力多个岗位充分历练，具备深厚的专业知识和丰富的管理经验，在工作岗位上做出过让人信服的突出业绩。
其次，接班人需要宽广的视野和对行业发展的深刻理解和预见能力，有决断力，有革故鼎新的勇气和驾驭复杂问题的能力，有极强的学习能力和适应能力，有强烈的责任感和使命感，能实现格力的战略引领和发展规划，能对八万员工的福祉负责，能够带领企业在竞争激烈的市场中重立潮头、重新出发。
再次，接班人需要有良好的品格和务实的作风，具备开放的意识和开明的态度，私德无暇，大家风范，谦虚谨慎，客观中肯，团结同事，在员工和经销商队伍中能够树立崇高的威信，让团队成员乐意追随。
最后，培养人才，知人善任。一个企业的成功，不是一个人的成功，而是一个团队的成功和一个群体的成功。领导人有特殊的地位和特殊的作用，但归根结底是八万员工共同创造了历史和辉煌。建立一二三级接班人梯队，充分发挥老中青各自优势，建立老中青结合的人才队伍。把合适的人才放到合适的位置。人尽其才，物尽其用。一枝独秀不是春，万紫千红春满园。
二、董明珠对于接班人的要求是什么？
根据公开信息，董明珠对于接班人的要求可以用两个词来概括：责任、能力。
责任，意味着接班人需要对格力发展壮大负责，需要对员工负责。重振雄风，扭转颓势，为格力长远发展奠定坚实根基。对员工福祉负责，让员工分享企业的发展成果，不要天天为钱发愁，心里装着股东，更要装着员工，让员工舍不得走，让员工死心塌地干到退休。
能力，主要是接班人的战略规划能力和识人育人用人能力。接班人应该能治当下病、能指长远路，能把一个个并不完美的人，发挥他们的优点和特长，组合成一个完美的、战无不胜的团队。
三、对照接班人标准，对格力高管进行分析。
目前，格力电器年报公布的高管团队，包括：董明珠、张伟、邓晓博、庄培、谭建明、舒立志、廖建雄。
张伟：董事兼*党**委书记，46岁，在高管团队中排名第二。2022年税前报酬400万，收入 仅次于董明珠，与副总裁、总工程师谭建明并列第二。可见在董明珠心中的地位。1999年入职格力，曾在生产、采购、质管等部门工作，对格力情况较为熟悉。年龄有优势。
邓晓博：董事、副总裁、董事会秘书，47岁，非格力原生员工，空降兵，2020年12月入职格力，在格力高管团队排名第三，从其兼任盾安董事长等角色看，应为格力主管投资的副总裁。收入排名相对靠后。
庄培、谭建明：格力元老级人物，格力创业伊始即加入格力。58岁，已近退休年龄。
舒立志：空降兵，2020年12月入职格力。
廖建雄：49岁，财务负责人兼总裁助理，1993年加入格力，收入排名倒数第一。
方祥建：45岁，副总裁，高管团队排名居后，收入排名第三，主司质量管理。
从年龄、收入、岗位历练、高管团队排名等综合来看，董明珠心目中的意向接班人呼之欲出。是谁？你应该能看的出来。但是，在最重要的销售岗位上，缺乏历练。
然而，如果把视野扩大到外部，格力自己培养的、非经销商出身的格力销售公司高管团队还储备了一批熟悉市场的销售人才，可与接班人组队，弥补其销售经历的不足。经销商出身的格力销售公司高管团队，也有个别销售奇才，曾创销售佳绩，可堪大任。
接班人问题，无论对于国家还是企业都十分重要。邓总设计师复出后，十分重视接班人问题，把接班人问题作为头等大事，在全国推举贤才，一批领导人正是在那个时候进入第三梯队并最终走向最高领导岗位。
建议董明珠向邓公学习，尽快解决接班人问题。员工、投资者对此都很关注，这个神秘的盖子要尽快揭开，董明珠从指导、授权、辅助到最终放手、交棒，从而实现格力赓续有人、基业长青。