第3章 通过“DTC开发”重塑优质产品
1 将营业利润率提高到10%
（1）为什么不开发高利润的产品？
我过去问过一家机床厂的高管：“你们为什么不把主营产品换成利润更高的产品呢？”这位高管满脸困惑地回答：“嗯……关于我们的主营产品的问题……”
此外，某位印刷厂的老板向我请教：“我们的产品成本已经降到了极限。您知道什么更好的可供我们生产的产品吗？”
经常有人向我提这样的问题，我总是回答：“如果产品是五年前开发的，可以通过修改产品的设计来减少一半的零件，降低一半的成本。”谈话结束后，我也会去参观他们正在生产中的产品。一般也都如我所料，这些产品的零件、结构存在很大的零件和成本减半的空间。如果对产品的设计进行修改，利润率应该会有很大提升。
然而，单纯以降低成本为目标的开发往往会以失败告终。仅是降低成本，而不提高产品性能的开发，与其称之为开发，不如称之为工作。过去，在不改变基本性能和售价的前提下，我们将拖拉机的操作手柄由镀铬改为喷漆，将插秧机的铭牌由铝合金压铸改为薄膜粘贴，但这些改变并没有得到销售人员和客户的认可，最后都以库存堆积如山告终。
正确的做法是通过提高产品性能来提高利润率，而不是通过上面提到的这样的小改动来降低成本。
一般来说，日本厂商的利润率普遍偏低。虽然也有一些蓝筹企业，如Fanuc、Keyence等，营业利润率高达30%—50%，但总体而言，各大厂商的营业利润率大多低于欧美公司。即使是日本的龙头企业，因为税收上的差异会有些许不同，但利益率也大多在2%—5%之间。即使是丰田汽车公司，2019财年的集团财报中的营业利润率也只有8.2%。而我认为，制造企业的营业利润率至少要提高到10%。
为什么是10%呢？这当然不是过去常说的“卖药一本万利”或者“十取一（每10天收取10%的利息）”等高得离谱的利润。10%是一个既能获得客户的理解，又能保证有足够的资金进行技术和设备投资的合理的利润水平。
在激烈的国际竞争中，面对汇率和股价的波动，管理者和投资者往往是喜忧参半。作为制造企业，在确保利益的基础上，凭借自有资金进行稳定经营，既要保证员工的就业，又要为社会做出贡献，而创造利润是企业生存的命脉，也是企业持续投资以保持高竞争力的源泉。
拥有高利润率产品的前提条件是，质量和成本都优于竞争对手。这其实也是一个客户满意度的问题，通过让客户觉得“实惠”，提高客户的购买欲望，扩大销售量。
为了实现这个目标，我们必须创造出功能、性能和质量都超过竞争对手的产品。而且，即使销售价格设定得更低也能实现盈利。为此，我们必须穷尽智慧，开发出既是行业内最畅销的，也是高利润的产品。
（2）“DTC开发”的3要素
那么，如何才能开发出高利润的产品呢？作为具体的方法，我提出了“DTC（Design to Cost）开发”，这是我个人总结出的产品开发“方法”。
“DTC开发”源于我30多岁时在久保田的产品开发经验，并融入了我在纽约的三年技术培训中所学到的内容。以所有参与开发的人员为对象。以下是“DTC开发”的3个要素：
①制造业现场学；
②开发让顾客感动的产品；
③业务创新的方法。
“DTC开发”中的①制造业现场学，并不是一般意义上的，先罗列理论，然后用矩阵来分析产品的功能和价值的学习小组，而是以挑战高开发目标为目的，伴随实践的现场教育。培养开发人员处理从未经历过的新领域和复杂问题的能力，以及勇于接受挑战的自驱力。
“DTC开发”中的②开发让顾客感动的产品，就是让顾客看到产品后对外观和价格产生感动，购买产品后对功能和性能产生感动，使用产品后对耐久性和易维护性产生感动。在产品开发过程中，要牢记这三个感动，以实现③业务创新的方法。
由于开发能力的弱点大多出现在成本上，所以这个方法也可以称为以降低成本为主的产品开发“方法”。相对于每件产品的成本降低百分之几的方法，“DTC开发”方法的目标是将内部设计的零件成本降低50%，从专业供应商处购买的零件成本降低30%。而且，目标不仅是降低产品个体的成本，更是改善整体的业务结构，实现业务创新。
以下是我在六个亏损业务中引进“DTC开发”，并将这些业务打造成赢利业务的成绩和经验。
只要有产品就不愁销售的经济高速增长的时代已经远去，现今，不但产品的种类繁多，销售范围也扩大到了世界的每个角落。
特别是现有的产品，虽然有一定程度的更新需求，但大多数企业都在努力寻找新的海外销售渠道，以及海外就地生产来应对生存挑战。
我实际参与的一家亏损企业的重组，就是通过“DTC开发”，从现有产品的结构到零件层面，都进行设计修改。通过这些努力，该企业不但转亏为盈，营业利润率也达到了10%。而在之后的章节会具体讲述的久保田的自动售货机业务的重组中，营业利润率提高了20%。
因为这些成功经历，现在我满怀信心地，为日本国内外制造企业提供以“DTC开发”为核心的经营指导，帮助企业强化业务结构和产品创新能力。
2 开启“DTC开发”——小型拖拉机业务
20世纪80年代，久保田在北美的拖拉机业务受到日元强势的影响，陷入随着销量增加，赤字也相应增加的糟糕状况。拖拉机业务是公司的核心业务，当时公司的管理层和参与拖拉机开发的人员启动了D6开发项目，希望重建该业务，但由于评估的结果是该业务无法赢利，项目以失败告终。
接下来，又马不停蹄地启动了D8开发项目。D8开发项目不但拥有开发部门的众多人员，还有制造部门的人员参加。然而，在完成试制机组装并进入测试阶段后的评估显示，该项目还是无法实现盈利，最终管理层决定终止该项目。
在连续两次的尝试失败后，公司管理层点名由我来带项目。我立即着手整理了一份产品开发计划和一份人员组织提议，在内部会议上进行了介绍并很快得到了管理层的批准。1993年1月D10开发项目正式启动。
当管理层问我怎么组织人员时，我回答说：“做执行工作的人不应该承担责任。”于是，我把上一个项目的20名开发人员全部带进了我的项目，同时感受到了一种从未有过的责任感和紧迫感。
不过，我心中还是有一丝希望，就是那个我早就设想好的“DTC开发”方法，我感到了强烈的实施欲望。
当时，“DTC开发”这个名字还没什么人知道，内容就更是不为人知。尽管在“产品开发计划书”中的“DTC开发”的下面注有“Design to Cost”，但每次会议的一开始就会有人问：“什么是DTC？”
原本，“Design to Cost”是美国宇航局在20世纪70年代，为防止阿波罗项目预算激增而实施的一项举措。我在纽约培训期间接触到了这个词，于是引用“DTC”一词，构筑了我的“DTC开发”。
总之，对于一个制造企业来说，重中之重是如何打造“感动客户的产品”。在思考利润至上还是产品至上时，相较于眼前的利润，我认为创造出让顾客满意的产品是第一位的。我的经验法则是，产品卖得出去，利润就会随之而来。这个经验来自我二十多岁时经历的日本第一台四驱拖拉机和日本第一台4列行走式插秧机的开发工作（见第4章）。
此外，我从纽约刚回国后的第一个开发工作，针对日本国内市场开发的土星系列拖拉机取得了很好的成果。该系列产品在投产后，销售量比预期翻了一番，深受市场欢迎，以至于公司不得不额外购置模具来满足生产需求。该产品还是公司设置“优秀设计奖”后第一个获奖的产品。
言归正传，为了重建拖拉机业务，我推动了液压无级变速箱HST（静液压变速箱）的开发，并在行业内率先将其应用于拖拉机。HST在换挡时不需要麻烦的离合器操作，类似于汽车的自动变速器。
另一方面，我的前任们开发失败的原因是对下属的教育不够，从而导致项目的整体开发能力不强。针对这个问题，我实施了旨在让所有下属都朝着同一个方向努力的开发现场教育（“制造业现场学”）。
以自行设计的零件成本降低50%、从专业公司购买的零件成本降低30%为目标，在达成了“零件兼用是一种罪过”的共识的前提下，对所有零件的设计进行了修改。
同时加强了管理，每三个月进行一次开发QCD总结。该总结主要包括以下3项：
①检查开发机型的功能，性能，质量；
②检查成本（包括控制开发预算）；
③检查开发进度。
以“少开会！少出差！”为口号，在计划图和零件图的绘制阶段，严格遵守“三日检图”（后文详述），确保技术指导的彻底性。
1993年项目启动时，年销售额为190亿日元，但出口增加和日元的强势（100日元兑1美元），造成了近10亿日元的赤字。而在项目启动后的两年零9个月后，我们实现了开发目标。在1996年销售额下降到188亿日元的情况下，实现了约9亿日元的利润。顺利完成了拖拉机业务的重建。
3 开始“制造业现场学”教育——水稻播种机业务
20世纪90年代，由于政府的农业减产政策造成的严峻市场环境，以及公司产品竞争力落后于竞争对手等，久保田的插秧机业务陷入困境，营业利润率更是降到了5%的赤字。为了改善这个局面，公司启动了S5开发项目，但因为该项目的预期仅能改善3.5%的盈利能力，所以在试制机阶段项目就中止了。
1997年8月，我从拖拉机事业部被调到插秧机事业部，负责重建该业务。在我刚到任时，插秧机业务的规模为年销售额160亿日元，亏损约8亿日元。好在我在20多岁的时候，经历过插秧机的开发，所以相对比较平稳地开始了新的工作。
根据我的前任关于之前的开发活动的详细介绍，我认为单纯的改进型开发不足以重建该业务，所以决定在这里也开展“DTC开发”，并且开始了以所有开发人员为对象的“制造业现场学”教育。
第1步，学习如何计算成本。
第2步，学习降低成本的技巧。
仅通过语言文字来传递技巧是很难的。本着“以现场，现实，现物”为重的理念，我们去废旧汽车回收商那里购买了一辆丰田卡罗拉，将其拆解，进行“IP提取”，也就是寻找其中令人感动的元素（详见第5章）。之后，我们又拆解了开发部门的成员提供的一台老式摄像机，接触到了详细的元器件结构和电子技术的实际状况。通过这些尝试，我们得到了不少解决开发问题的启示。
另一方面，在开发插秧机的过程中，我们努力了解插秧工作的实际情况。在由北向南延伸的日本列岛，每年插秧的时间因地区不同而有所不同。根据生产规模的不同，插秧过程本身一般需要两天到一周的时间。大部分从业人员的年龄都在60岁以上。稻农的毛收入大概是每反（土地面积单位，1反约等于992平方米）18万日元，也就是说，拥有1公顷土地的农民每年收入180万日元。如果从这个数字中扣除化肥成本和农机折旧费，全职工作显然是不足以维持生活的。
基于对这些实际情况的了解，我们将新型插秧机的开发方向浓缩为3条：
①每年作业7天；
②60岁以上的老农；
③收入不高。
当时的插秧机，无论是久保田的产品还是其他公司的产品，都和这3条有很大的背离。
于是，我们制定了以下的开发方针：
①现有机型：换挡时需要踩离合器踏板。
开发机型：无级变速（HST）不用换挡（对应开发方向的①②条）。
②现有机型：销售价格高（如4列插秧机96万日元）。
开发机型：降低售价（如4列插秧机59.8万日元）（对应开发方向的①③条）。
③现有机型：当插秧机越过田埂进入和离开水田时，操作
员会产生恐惧感。
开发机型：装备越埂臂，消除恐惧（对应开发方向的②条）。
目前的产品有4列、5列、6列、8列插秧机共4种机型，鉴于8列插秧机的需求量不大，我们把重点放在4列、5列、6列插秧机上，并且编制了“产品开发计划书”。
同时，为了给开发部的全体成员树立一个好的榜样，我自己负责4列插秧机的设计。
与现有机型相比，新型插秧机在功能、性能以及质量方面都有大幅的提升，同时价格保持在了低位。最终，三年零五个月后，在销售额下降到了135亿日元的前提下，插秧机业务仍然为公司创造了4亿多日元的利润。该产品还获得了“优秀设计奖”，还有两家我们的竞争厂向我们提出了OEM的要求。我们的插秧机也一跃成为行业内销量和利润都名列前茅的产品。在我离开该部门后，插秧机业务在2002年又推出了新产品系列，市场占有率一度达到了45%。
关于OEM供货，还有一个小插曲，在这里我想介绍一下。
在一次部门内部会议上，我接到了一个电话。电话来自一个我不认识的人，当我拿起听筒时，他直接说：“我叫T，来自I公司，我想请贵公司以OEM的形式，向我们公司提供三木先生开发的插秧机……”
后来查了一下，发现电话确实是我们的主要竞争厂之一的I公司的副总T先生直接打来的。我很纳闷，他为什么直接给我打电话。不过后来这个谜团解开了。他告诉我，他已经从专利公报上追踪了我很多年。他把打电话的事情上报给了部门高层，在得到高层的批准后，久保田与I公司签订了OEM供货合同。
一年后，我的一位在M公司工作的校友给我打电话说：“我希望你们能像对待I公司一样，以OEM的方式为我们公司提供插秧机。”当然，具体的事务是由他们公司东京总部的相关业务部门来谈的。
最后，达成了向M公司进行OEM供货的协议。而作为插秧机生产基地的久保田宇都宫工厂，因为需要应对包括两家公司的OEM供货在内的大量生产，一转从前的局面，竟然有些应接不暇。
两家竞争厂提出OEM要求的背后原因，是我们通过“DTC开发”实现的“高性能、低价格”。当时的插秧机市场由于泡沫经济的崩溃和国家减产政策的影响，销售持续低迷。但即使是在这样的市场环境中，新开发的“4列插秧机”一经问世，就迅速刺激了客户的购买欲望。
另一方面，竞争厂及其经销商因为没有办法与这个产品竞争，陷入了进退两难的境地。由于竞争厂开发与之对抗的产品需要一年多的时间，于是他们不得不寻求OEM供应。
4 挑战未知领域——自动售货机业务
2000年3月，我被调到了久保田的茨城工厂，担任自动售货机开发部部长。当时，自动售货机业务因为多年的持续亏损常常被其他部门嘲笑。在这样的局面下，公司给我下达的指示是，三年内转亏为盈。我负责的开发部共118人，这是我进入久保田以来管理下属人数最多的一次。当时，自动售货机的年销售额是175亿日元，赤字则超过14亿日元。
前任开发部部长比我早两年进入公司，拥有丰富的开发经验。我有些担心，前任部长花了三年时间没做成的事，自己能否胜任，但更多的是因为自己被委以重任而感到的欣喜。
由于自动售货机业务对我来说是一个未知的领域，在这里引入“DTC开发”时，与以往不同，我需要先学习自动售货机制造的基本逻辑。不出所料，“DTC开发”在这里再一次发挥了作用，到2003年时，公司得以恢复盈利。虽然销售额下降了近一半，达到了98亿日元，但公司仍然创造出了3000万日元的利润，还获得了“优秀设计奖”。我一开始所担心的，自己完全没有自动售货机开发经验的问题反而成了优势。因为我与这个业务部门的人员以及相关厂商没有任何纠葛，引入“DTC开发”时反而更加顺利。
因为没有纠葛，我一上任就有了下面的大动作：
①取消“按功能划分组织”，改成“按产品开发项目划分组织”。
如前所述，公司的开发团队不再按功能来划分，取消现行的拉门组、机箱组、机架组等。把这些组重新建成一个个统筹管理整个产品的开发项目组，如饮料自动售货机项目组、纸盒自动售货机项目组、香烟自动售货机项目组等。在“产品开发计划书”的指导下，每个项目经理都被赋予了制定QCD目标的充分权力。
②对机型进行取舍。
果汁、可乐等饮料自动售货机的门面的面积有一半是用来展示产品的，这些自动售货机甚至因此被戏称为自动售货橱窗。这样做的目的是起到刺激顾客购买动机的作用。为此，饮料厂家要求自动售货机厂每年都要推出新的机型，结果造成机型日趋增多的结果。针对这个问题，我们对利润率低的机型和生产效率低下的机型进行了彻底的取舍。包括“拉面卷自动售卷机”“杯装饮料自动售货机”等在内的赢利效果不大的产品都被删减。删减的机型大概占了总数的一半。这个业务重组是以保证利润为重点的，所以即使销售额下降也在所不惜。
③“制造讲座”（每周30分钟，面向全体开发人员）。
由于自动售货机主要由钣金件、树脂件、电器件等组成，所以，与之前针对拖拉机、插秧机进行的培训不同，这次培训缩小了技术领域，培训内容也以见效快的内容为主。
虽然自动售货机的开发人员对制造讲座的理解能力和参加讲座的积极性都不容质疑，但是对“DTC开发”的基础，也就是绘图能力的掌握却较农机部门有较大程度的欠缺。为此，开发部每个月都会对全体成员进行一次绘图考试。
第一年因为忙于教育工作，进展缓慢。但是第二年就开始见效，三年后就实现了扭亏为盈的目标。
原本，自动售货机的生产厂家以各大电器厂商为主，我们是行业内唯一的一家机械制造商。另外，客户是以各大饮料、*草烟**制造商为主，因为是完全的买方市场，所以我们的经营环境其实是十分艰难的。
然而，从日本可口可乐公司2005年的市场评价报告就可以看出，我们的产品是行业内投诉率最低的（报告针对统一规格的机型）。在故障处理方面，我们也获得了行业内的最高评价。与其他公司的产品相比，零件数量的减少，不但带来了质量的提高，也带来了售后服务的改善。
在卷烟机业务方面，甚至有主要竞争对手希望我们提供主要单元产品的图纸给他们，这无疑是对我们的产品开发能力的高度评价。
2004年，我离开了这个领域，成为专门从事机械设计业务的久保田子公司“久保田机械设计公司”的总经理。但是，自动售货机业务在那之后仍然持续赢利，2006年取得了销售额200亿日元，赢利23亿日元的优异成绩（2017年11月，自动售货机业务被行业内最大的公司F公司收购）。
5 对三个业务进行的技术指导
（1）净水箱业务
2003年，当自动售货机的项目还在推进中时，我得到管理层的指示，承担了重建净水箱业务的工作，为期两年。根据“DTC开发”的方法，我每月两次出差到久保田滋贺工厂对几位年轻的设计人员进行基本制造知识的指导。
由于净水箱使用了大量耐腐蚀的树脂材料，所以降低树脂成型模具的成本是一个重要的问题。对此，我们全面采用了不使用滑模的“两段式拉丝”技术。此外，还进行了全面的设计修改，认真分析了把从专业制造商处购买的单元空气泵改为自主开发的可行性，以及自主生产开关阀的可行性等。
最终，零件数量从1210个减少到432个，减少了64%，组装工时减少了44%，重量减少了28%，总成本降低22%。之所以在零件减半的情况下，成本降低幅度仅为20%，是因为分摊树脂模具的折旧费。虽然现有机型的模具折旧费分摊已经完成，但开发机型的模具折旧费要以3年为期分摊。
工作开始的一年半后，虽然完成了试制机的制作，但也发现了一个大问题。在进行国家认证检测时发现BOD值（生化供氧量）超标。复试在一年之后，这相当于给了我们一个开发宽限期，所以我们可以利用这个期间完善开发工作。
新产品以及其后陆续开发的衍生品进入市场后，该业务最终如愿转亏为盈。如今，由于中国和其他国家需求的扩大，销售额和利润都在持续增长。
这里需要特别提一下的是，与以往不同，这次的“DTC开发”，我并不是以主管的身份加入开发团队，而是采用了从团队外部指导的形式。与团队成员没有上下级关系，再加上指导的频率不高，当初我并不清楚自己能将“DTC开发”指导到什么程度。
还好是我多虑了。像自动售货机时一样，团队成员们对基于制造基本逻辑的开发“方法”产生了浓厚的兴趣，对这项工作也很有热情。另外，因为净水箱所涉及的技术范围比较小，材料也主要是树脂，不像机械产品要用到包括钢铁在内的各种金属材料，再加上开发团队人数较少，所以我的指导负担不是很大。
但是，由于净水箱是通过微生物作用使生活污水净化并循环使用的产品，必须有专业的微生物知识和化学技术。所以，这些工作都委托给了专业人员，通过双方的合作最终取得了成果。
（2）空调业务
2004年4月，当净水箱业务开始有起色时，管理层要求我同时为空调事业部提供技术指导。这是位于宇都宫市的一家生产楼宇用空调和无尘室用空调的工厂，当时该工厂的销售额为90亿日元，但是累计亏损已经达到88亿日元，这意味着该工厂其实已经濒临倒闭。
我这里再次引入了“DTC开发”，每月两次从大阪来这里进行技术指导。两年后，这家厂也实现了盈利。此后，公司通过自身的努力，业务蒸蒸日上，并且开始向中国出口产品。如今，因为宇都宫工厂的生产规模太小，公司正计划在千叶县新建工厂，以提高产量。
我第一次参观空调工厂时，特别惊讶于工人们低效的工作方式：
①用双手拿工具进行组装。
②用锤子将零件敲在一起。
③用打磨机磨倒角。
这3个问题其实是开发设计方面的问题，而不是制造方面的问题。在亏损的业务中，“怎么生产都可以”的现象十分猖獗。我认为这样不好，必须制定出更有成效、更好的工作方式，并对之不断改进。
对以上3项的改进措施是下面这样的：
①单手拿着工具工作，用另一只手握住零件或支撑身体。
②用振荡锤代替锤子。
③修改零件的形状，使其不需要使用打磨机倒角。
当我要求看“产品开发计划书”时，我看到的是“开发机型一览表”和“开发日程和流程表”。这根本不能称为产品开发计划书。
在“产品开发计划书”中，需要包括以下信息：
①业务现状和开发机型的定位。
②开发目的和开发目标。
③开发机型的大纲。
④盈利目标和降低成本目标。
⑤产品的“实惠感”。
⑥开发日程和开发团队。
⑦与其他部门的沟通计划。
⑧经营成果和前景展望。
这些也是“DTC开发”的基本思维。
我向他们展示了重建空调业务的“产品开发计划书”的撰写方法，并要求开发项目经理以此作为参照，编制空调业务的“产品开发计划书”。
虽然在开发过程中出现了曲折，但不得不承认，这个团队拥有惊人的创新能力。为了实现“产品开发计划书”中的目标，我应用“DTC开发”的方法对团队进行了充分的培训和指导。之后，每三个月进行一次QCD进度检查显示，业务朝着改进的方向发展。
通过空调业务的实践，“DTC开发”也新增了项目。不得不承认，仅参考自动售货机项目的“产品开发计划书”来理解“零件，成本减半”的概念并不容易。为了促进团队成员的理解，我专门向他们展示了实现了“零件减半，成本减半”的自动售货机实际产品，并对产品的每一个角落都进行了详尽的介绍。真实的产品比语言有更强大的传播力，从那以后，团队成员们对“DTC开发”的理解骤然增强。
开发项目经理的辛勤工作和带头示范也使得团队的力量得以集中。最终，所有的QCD目标均得以实现。特别是降低成本35%的目标，超额完成了0.7个百分点。零件数量由现机型的3667个减少到开发型号的1817个（减少50%），重量由857kg减少到524kg（减少40%），焊缝长度由32m减少到4.8m（减少85%）。另外质量提高了21%。
（3）联合收割机业务
和空调业务一样，也是在2004年，因为原本要在中国新工厂生产联合收割机的项目搁浅，我被紧急指派指导该业务。虽然试制机已经制作完成，但是如果不能把成本降低50%，产品就无法投产。
在没有联合收割机的开发经验的前提下，工厂给我看了正在开发的试制机和图纸。我发现，联合收割机的制造技术是很老旧的技术。这种联合收割机是为国外常见的籼稻（长粒）设计的，收割茎秆和脱粒一气呵成，收割宽度为2米。它是意大利拉贝达公司生产的联合收割机的小型化版本。
我判断仅通过修改试制机是无法将成本降低一半的，于是决定从零开始重新设计。
联合收割机的开发团队共10人，其中不少是骨干开发人员。带队的组长是个很有能力且被寄以厚望的人，但他唯一的弱点是没有什么设计经验。他们以非常诚恳谦虚的态度欢迎我的到来。
因为他们的设计室就在我办公室隔壁，放置试制机的研究室也在附近，所以我每天都能去他们那里指导几次。在这里，我一如既往地基于“DTC开发”进行了“零件减半，成本减半”的指导。一边强化开发人员的产品“意识”，开发“方法”和专业“技能”，一边开始设计各功能块的结构和零件。
为了加深我自身对产品的理解，在观看试制机时，我总是把相关部分的图纸摊在桌子上，然后逐一问开发人员：“这部分有什么作用？这里会承受多大的力？这里会接触泥土吗？这部分是干什么用的？”听了他们的回答后，我会一边通过画示意图展示新的结构和零件，一边问他们：“这个结构怎么样？这个是不是也可以？”
在这个过程中，开发人员会从示意图中得到提示，然后着手详细的设计。虽然有时候需要反复几次，但最后基本上都能绘制出和示意图大致相同的图纸。
“DTC开发”的教学与实践共计52天，历时两年，从零开始的重新设计的试制机最终制作完成。与之前的机型相比，零件总数减少了55.4%，成本降低了50.5%，而工作效率、割草速度和发动功率等性能提高了62.5%。
这些成绩的取得，除了每个开发人员的努力外，也离不开“DTC开发”的教育。负责联合收割机开发的人员都是我几年前在总部主持的，针对开发骨干的“DTC开发”课程的毕业生。因此，与其他部门相比，他们对“DTC开发”的适应能力更强，也更快地取得了好成果。
即使我们很努力，如果守着老一套的开发“方法”不放，就无法实现优质产品开发的。自久保田在中国苏州工厂的第一台联合收割机下线以来，业务急剧扩大，目前在东南亚，特别是在越南的销售也在不断扩大。
6 如何实现优质产品开发
如上所述，我在6个项目中应用了“DTC开发”。这6个项目，项目和开发团队的实际情况都不一样。但之所以都能取得一定的成绩，是因为我在以“DTC开发”为基础的同时，根据实际情况做了一定程度的灵活调整，而没有硬性要求团队成员执行规定。
即使在严峻的市场环境和不利的经营环境下，“DTC开发”的效果也是很显著的。即使是同一个开发人员，根据开发方式的不同，也有可能亏损或赢利。是什么造成了这种差异呢？其实它既不神秘，也不神奇。因为开发人员也是人，他们既有优点也有缺点，有优秀的也有不尽如人意的，总之这些都是人的差异。
除了加强个别开发人员的开发能力外，还必须改进开发体制，以便能够集中精力开发那些能打动顾客的产品。培养如何取舍的能力，以便集中精力开发创造高利润的产品。要做到这一点，关键还是要在细节上下功夫。为了方便大家参考，这里介绍一下自动售货机开发过程中的一些细节：
①开发部提倡每年至少使用8天带薪年假。后来，工会效仿开发部制定了每年至少休6天带薪年假目标。这也侧面印证了我们的影响力。
②此前，为了配合迟到的员工和弹性工作时间的员工，每天的集体会定在午餐后举行。但是，我把这个会改成了早会，每天开工后15分钟内召开。结果不但没有遇到特别的问题，还增强了员工的工作积极性。
③以前，员工们离开办公室时，资料、图纸都是随手丢在办公桌上，后来开展了“办公桌无物化”活动。到重建工作开始后的第一个黄金周时，办公桌上已经变得一片整洁。
④将遮挡窗户的室内办公用具改为不超过窗户的高度，以改变开发工作的环境。通过这个改动，可以清晰地看到窗户附近的树木（与自然共生）。
⑤为了改变设计室地面上各种电话线、网线杂乱的状态，聘请专业公司进行整改。之后，用脱模剂对地面进行了清洗，20年的老建筑恢复成了一个干净的工作环境。
⑥制定“3米规则”，把在3米内肉眼看不到的墙壁上的各种帖子全部撤掉。这样省去了我们制帖、贴帖、清墙的麻烦。
⑦早晨做广播体操的时候，我们把关闭的百叶窗打开，让大家可以看到外面的情况。在此之前，做操时大家都是面向不同的方向，这回大家都同时面向窗外（向日葵现象）。
⑧把日光灯上的节能拉绳开关都拆掉了，反正也没有人使用。整个房间的气氛一下子变得特别清晰通透。最后一个离开房间的人按下总开关，一次性关闭所有的灯。
⑨我给33岁以上的单身人士提供私人咨询（婚姻咨询）（男性占9%）。原因是那些努力工作、工作能力强的人往往会晚婚。后来，工会还成立了内部婚姻咨询服务机构。
我特别想谈谈上面的第①点，我刚进入公司工作时，工作状况与今天所呼吁的劳逸结合的工作方式相差甚远。几乎每天最后一个离开的人都会在“锁门记录本”上写上“24：00或1：30”。此外，当我们调查带薪休假的利用情况时，发现几乎所有员工都没有休过带薪休假。的确，我不否认他们工作很忙，但还是觉得这不应该是常态。
我告诉大家，每年至少要休8天假，并要求他们提交年度休假计划表。我还鼓励大家，为了提高休假弹性，可以在预定日期之前或之后两周内休假。虽然有人表现出抗拒，但随着带薪休假的人越来越多，不久之后，大家就都开始带薪休假了。
旁白：山口县一名2岁男童失踪，但是在志愿者的积极救助下，男孩奇迹般地被找到了（2018年8月15日）。听到这个消息，每个人都是既欣慰又感动。
这里，除了两岁孩子的幸运，我还从志愿者的充满热情和勇敢的行动中，看到了真正的人的力量。企业也是一样，解决问题的关键在于培养善于解决问题的人才，再加上部门负责人的积极领导，集中力量，解决问题。“努力是不会说谎的。”