作者：杨国安
东软集团创立于1991年，已从初创时的3台电脑、3万块钱和3个人，发展成为一个拥有17 000多名员工、分支机构和业务遍及全球的中国最大的IT解决方案与服务提供商。作为中国第一家上市软件企业，东软以软件技术为核心，通过“开放式创新”营造和谐共赢的企业生态环境，通过强大的知识管理体系和对客户需求的深刻洞察,为企业和政府快速提供行业解决方案和产品工程解决方案。东软目前已连续6年保持中国离岸软件外包收入第一，连续5年入选“全球IT服务100强”和“全球软件外包100强”榜单，蝉联“亚洲新兴市场外包10强”榜首，并于2009年入围全球“最佳表现IT服务提供商10强”和“人力资本发展10强”榜单。2011年，在AonHewitt“2011年中国最佳雇主”排行榜中，东软位居榜首。
作为中国最大的软件公司，东软集团股份有限公司（下简称东软）的业务主要有两部分——为医疗、社保、金融、电信等行业的企业提供IT解决方案，以及为各大手机、汽车生产商提供车载导航、手机内嵌软件等产品软件。
东软的故事初听上去平淡无奇，然而，若将其置入中国的环境和背景来观照，你就会发现它的不同寻常了。这个国家太庞大了，所有面向行业的IT解决方案都要比一般国家的同样系统复杂数十倍。譬如，中国移动的短信网关要在除夕之夜同时发送百亿条短信；上海证交所的实时交易系统1秒钟要进行3亿次交易；遍及全国各地的社保系统要容纳和计算数亿人的社保资料……它们身后的软件系统都是由东软量身打造的。
与此同时，幅员辽阔、地区差异极大的中国正在经历快速发展和变革，不同行业客户的需求除了复杂之外，时间要求也越来越急迫。历经19年，东软为自己赢得了快速构建复杂解决方案的组织能力。对一家拥有18万名员工（这一数字还在迅速增长）、总部偏居东北一隅、业务遍及全国并走向海外的大型公司来说，这种能力的锻造实属不易，那么，东软是如何一步步实现它的？
通过调研我们发现，高效的组织架构、系统的知识管理、战略性的人力资源管理，是支撑东软“快速提供复杂问题解决方案”之组织能力的三大重要管理工具，牢牢支撑起了这家公司独特的商业模式。
1 矩阵结构下的高效运作
东软的矩阵式组织架构始建于1998年，初步成形于2001年。在1998年之前，公司在全国各地有44个办事处，软件研发集中在沈阳总部的“开发部门”，是典型的“前店后厂”模式。随着各地销售迅猛发展，这种模式已无法支撑公司快速扩张的业务。2001年矩阵式架构基本搭建完毕。目前，东软形成了横向11个大区（中国国内8个大区，以及美国、欧洲、日本3个国外大区），纵向20多个事业部的矩阵式架构。大区职能主要是前期销售和后期服务，事业部则在大区接到销售订单后，迅速组织人力进行产品的开发、实施和交付。用东软华东大区总经理邢波的话说，“地区的人更懂客户，事业部的人更懂业务”。
利益分配机制促进合作
东软在利益核算方面实行双线重复计算，以保证横向的大区和纵向的事业部都有意愿合作。因此，大区和事业部都是利润中心，没有谁为主、谁为次的区分。大区总经理和事业部总经理最重要的KPI都是“利润和回款”，每个月都会进行回款预算。如果大区的本月回款预算是8 000万元，而纵向的事业部落在这个大区的回款预算总和只有5 000万元，该事业部总经理就要和大区总经理坐下来讨论这3 000万差在哪里。这套体制保证了大区和事业部的有效配合以及业务的安全稳健。
除了大区和事业部之间的协调之外，不同事业部之间的合作也是家常便饭，因为一个项目可能需要不同的事业部分工协作。邢波说，他们最近接到的一个订单，涉及8个事业部的合作。
怎样的分配机制能够保证不同的事业部都愿意投入参与项目呢？关键在于分账。也就是说，东软有一个非常清晰的利益分配制度。例如，不同事业部的合作有几种不同的利益分成方法，可以是一个事业部总包，再分包给另外几个事业部；也可以是一个事业部拿项目，自己只做其中一部分，其他部分分给别的事业部去做；也可能是某个事业部只负责把项目拿过来，全部转给其他事业部去做，自己提取一定佣金。以上是公司内部比较常规的分账模式，而随着业务的发展，创新的分账模式还在不断出现。
对客户快速响应
在比较清晰的利益分配机制下，东软形成了快速响应客户的能力。随着客户要求的提升，产品复杂程度的深化，跨部门合作日益频繁和迫切，东软也在不断进行组织架构的调整。譬如，2010年东软增加了北京、东北、华南和上海的大客户事业部。它们在组织形式上属于纵向的事业部条线，做的却是销售工作，看上去和大区的销售产生了冲突，实则不然。邢波解释说，拿下一个大客户可能需要跟踪两三年的时间，而大区销售人员是有业绩压力的，常常没动力去啃这样的硬骨头。公司成立大客户部专门来盯住那些大型的优质客户，考核指标、奖励机制和大区的销售人员都不同，两者并不矛盾。
即便是销售大区内部，也可根据自身情况灵活制定销售政策。例如华东大区最近新推出了一项奖励政策，如果销售员拿下一个全国TOP 50的大客户，今后这个大客户所带来的所有收入他都能分得一杯羹，类似于永久性的股权分红。
有的时候，一旦重大项目出现，企业需要冲破既有的组织壁垒，构建全新的机构全力推进。东软首席运营官陈锡民介绍，东软2010年开始投入大量资源，在居民社区内推行全民体检的“熙康”业务。东软认为，这种模式将成为中国居民医疗保健未来的主流方向，蕴藏了巨大商机。为了推进这个项目，东软专门成立了一家熙康公司，由公司资历最老的高级副总裁卢朝霞牵头，整合了东软的医疗、社保、政府等各事业部资源，进行熙康产品的研发和推广。同时，公司董事长兼首席执行官刘积仁亲自出马，和包括河北唐山、安徽芜湖等十几个国内城市签署了战略合作协议，试点熙康项目。目前，第一个试点城市唐山的熙康一期已经上线，当地负责熙康运营、维护和服务工作的分公司也已经成立。
在东软，普通项目通过明确的“分账”机制，在不同事业部之间、事业部和大区之间进行有机协调；重大项目则成立专门的项目公司，自上而下全力推进。这种高效的组织架构是保证东软迅速有力响应客户需求的基石。
2 知识资产既快又好地复用
2008年5月汶川地震后，上海医疗卫生系统派出了由数百名医疗专家和医护人员组成的救援队伍，需要在几天之内打造出一套能够实时监控救援队伍在汶川行踪的指挥系统。东软中标之后，仅仅用了3天时间就迅速交付。这是如何做到的？
“这得益于我们积累了十几年的行业经验、搭建得比较完备的解决方案技术架构，以及系统的知识管理体系。”东软首席技术官兼首席知识官张霞说，“所有的指向，其实都是又快又好地进行知识资产的复用，提高交付效率。”
深耕行业
所谓的“行业经验”，是东软深耕于社保、电信、电力等行业的经验。东软1994年进入社保领域，1995年进入电信领域，1996年进入医疗领域，采用低价战略迅速扩张，进行“数字圈地”。据刘积仁回忆，为了快速抢占市场、争夺行业重要客户，东软一度经历过销售额增长很快，但利润不增反减的艰难岁月。
“不过，我们进入任何行业，有一点很明确，就是不做独生子项目。这个项目如果只有一次销售机会，我们基本上不会选择。那些可能产生多次销售的领域我们才会进入。”张霞总结说。
这段艰难时光挨过去之后，东软发现自己已经占领了这些关乎国计民生领域的高地。目前，东软拥有50多个事业部，触角深入各行各业。东软的软件覆盖了至少2亿社保人群，进入了25亿部手机，服务于20多家省级电力公司，应用于5 000多家医院。这些深厚的行业经验令东软具备了理解客户、快速响应的先发优势。
解决方案技术架构
所谓的“解决方案技术架构”，包括基础性的公共技术平台UniEAP（Unified Enterprise Application Practices，是由开发框架、公共构件和方法学组成的，支撑应用软件快速构造的综合性平台解决方案）和分门别类的“业务核心平台”。如果把东软面向客户提供的IT解决方案视作一个个建筑，那么这些建筑的地基都是UniEAP，房子的框架结构则是“业务核心平台”，不同技术和行业特性则像一个个组件和模块，快速安装进去即可——已经有了地基和框架，面对客户独特需求时再往里面添砖加瓦，因此“建筑”几天就能建成。
这就是东软能在三天之内交付汶川医疗应急系统的原因。类似万科提倡的“住宅产业化”，东软在做的正是“软件产业化”，或者“软件工厂”，模块早已在工厂里生产好，随时组装，即拿即用。
现在，东软形成了两级研发体制。首席技术官兼首席知识官张霞直接掌管三个基础技术部门——技术策略与发展部、基础软件事业部和解决方案技术中心，负责基础技术开发和平台的构建，作为横向的知识、技术架构和方*论法**团队。各事业部的研发力量则专注于本行业内客户个性化需求的满足，提供纵向的行业解决方案。
提高“复用率”
要快速建造“房子”，除了技术架构本身搭建完备之外，还有赖于整个组织对所有知识资产的有效管理和系统化复用。也就是说，在A项目中产生的代码、知识和程序，能够应用到B项目、C项目以及更多项目中，这样才能保证成本最低、效率最高。东软曾经算过一笔账：一个行业应用方向的程序，自主编程的程序通常的行数接近百万行。如果不进行知识的复用，软件成本都在千万元级以上，不可能获得利润。复用率的高低直接决定了软件企业的利润率。东软成功的事业部都有一个共同特征：所编程序的复用率在新项目开发中达到80%以上。
对于一个拥有着1.3万名技术人员的大型公司来说，系统化的复用谈何容易？它必须有一整套体系作为保障。据张霞介绍，东软的TCOE社区正是这样一个共享信息的平台。在这个社区中，各个业务单元共享信息，以杜绝由于信息不对称而产生的重复性研发，并保证知识的积累、整理和有效传承。在这个社区中，可复用资产库（RAB—developer portal）和知识管理系统平台（TCOE portal），是面向公司所有开发人员的可复用知识库，所有知识资产被总结整理之后及时入库，保证显性知识的源头活水，供开发人员使用。同时，公司每月定期向研发人员发送两本电子版的技术杂志：《TCOE月刊》和《系统工程师月刊》。里面都是最新的技术信息、最佳实践、合作伙伴交流、商业模式总结等。
如果说TCOE社区管理的是显性知识，隐藏在员工头脑中的隐性知识如何管理？举个例子，开发人员在编程时突然被一个问题卡住了，凭他一己之力去解决，这个问题有可能卡1个月。但其实这个问题在别的项目组里早就找到解决方案了。偌大的公司，如何去找到这个知道解决方案的人？东软开发了“知识地图”，把公司所有的知识和具体的人匹配起来。遇到难题了，通过知识地图按图索骥，找到和这个知识相关的“大拿”，给他打电话或者发Email,问题很快就能得到解决。
为了促使知识的有效复用，东软在考核方面引入了相关指标。对于各个事业部的总经理来说，交付效率是一个重要KPI，复用率越高，就会有更短的交付周期和更低的实施成本。例如两个类似的项目，这次实施成本是20人/月，到下个月变成了10人/月，说明复用得比较好，效率提高，事业部负责人在年终考核时就能获得相应奖励。同时，各个事业部的技术总监在《TCOE月刊》和《系统工程师月刊》这两本杂志上发表文章的频率、数量和质量都被纳入考核范围，直接影响其晋升。此外，在技术人员的晋升通道中，“分享”也是一个重要的指针，在网站的发文数、“口碑”、给别人的帮助等都将被纳入晋升、加薪的考核。
除了技术知识的大规模复用之外，各种运营能力、人员、资源配置的快速到位也是保证项目又好又快完成的重要一环。邢波介绍说，这个“快速到位”重要的内涵不是迅速，而是精准。关键在于你能不能在公司快速找到最漂亮的那几张“脸”，如果能，你就能够快速整合资源；如果不能，那就意味着你即使整合了资源，也不一定能达到最好的效果。
最漂亮的“脸”往往不是通过找到事业部的老总就能够解决的。邢波举了一个事例。曾有一个客户希望能够找到做Lotus Notes的开发人员，两天后就要东软给出报价。Lotus Notes在10年前很流行，现在用得很少了。怎么在内部去找懂这个技术的人呢？——依靠东软的“知识地图”，很快在公司里面找到懂这个技术的人，问题解决了。
3 战略人力资源管理
东软董事长刘积仁常说：“如果人力资源没有经营好，我们公司绝无竞争力！”东软目前有员工18万多人，项目驱动的商业模式也对人的管理提出了更高要求。作为中国较早开始探索“战略人力资源管理”的公司之一，东软的人力资源管理被提升到了战略高度。
前置招聘降低成本
每年年底，东软集团的所有事业部都要进行商业计划的答辩，每场答辩会，东软人力资源部必然派出专人，参加各事业部下一年度事业部的人力资源配置。新员工将来自哪些渠道，有多少人从内部培养，有多少人从外部招聘，一共分成哪几个层次，其中初级人员计划招收多少，高级人员招收多少……规划十分详细。人力资源部据此制作成每年的招聘计划，在开春的时候开始实施。
东软的应届毕业生招收人数逐年增加，2010年招收了3 000多人，对于总员工数18万的东软来说，新人比例非常高。如果这群人经验不足、效率低下，势必严重影响公司的业务。而且，如果这3 000人都从入职开始培训，用1年的时间才能上岗，公司承担的成本也很高——按照每人每年10万元的成本支出（包括工资、福利、培训、办公等费用）计算，仅人力资源的成本就需要3亿元。
对此难题，东软采取了“前置招聘”的策略。大约1 000名大学生在大三时就和东软签署了工作意向，提前一年到东软“实训”。除此之外，东软还会在每年的3～5月邀请应届生到企业来做毕业设计，有的学校甚至干脆安排学生在东软答辩。由此，大学生毕业到了东软之后，只需要半年的时间就能够达到老员工的工作强度和水平。目前，东软人力资源部门正在努力将这一时间缩短到3个月。
从2008年开始，东软启动了一项“营销方向博士生干部培养计划”，每年从重点大学招收一批博士生，专业不限，将这些人往管理咨询、销售的方向进行培养。分管人力资源的高级副总裁王经锡解释说，一线的管理咨询顾问和销售人员正在发挥越来越重要的作用。他们必须善于学习、敏于沟通、长于总结；对外能够抓住客户，洞悉客户需求；对内能够组织资源，迅速集结解决方案团队。为此，东软开始着手培养一批具有博士学历的营销带头人。
多层级人才培养
招聘之后是人才的培训和培养。对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是一个职位矩阵，包括15个职位系列、6个层级、47个职位，每前进一步都伴随着一系列的相关培训。他们在这个方向上工作了较长一段时间之后，又将面临着第二次定向的选择，将决定未来是走专业路线还是管理路线。例如，他可以选择做软件架构师，也可以走项目经理的路线，还可以选择当资深咨询顾问。员工的职位越高，企业也就越注重对其综合能力的培养。对于高层管理者，东软还将为其定制“领导力培训”等课程。
东软的人才阶梯分为新员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部、干部等五个阶段。骨干员工占总员工的数量不超过30%，由各个事业部、大区和部门推举出来。这5 000多名骨干员工将被纳入下一年的骨干员工培养计划，得到一系列的培训，参加每个月的高管午餐会和学习会，能够接触到公司的高管。骨干员工每年评选一次，上年表现不好的下一年可能就失去了骨干员工的资格。
目前，东软的后备干部大约是230人。从2007年开始，各个事业部每年年初都会进行后备干部的盘点。进入公司后备干部库的人员将接受一系列培训计划，随时可能被委以重任。后备干部是东软打造“人力资源准备度”的一项重要举措。当重要项目出现、新公司成立之时，后备干部能够迅速顶上。
据介绍，东软的人力资源基本上保持着10%～15%的冗余度，这部分冗余的员工或在轮休，或在培训，同时也作为预备队，准备应对一些突发的项目。
4 一个中国企业的生存逻辑
25岁的东软为何进化成为以“快速提供复杂问题解决方案”为组织能力的公司？“因为我们识时务。”刘积仁这样回答。东软不会像IBM、Oracle那样去致力于研究基础性技术，也不可能去做微软那样的操作平台，因为它知道自己的核心竞争力不在这里，若要硬做，只能是头破血流。
东软把自己定位为一个集成商，在中国打造一个“生态圈”，把IBM、Oracle、SAP这类国际公司的产品和技术集成进来，形成解决方案后卖给国内客户，从而与这些国外公司结成了战略合作伙伴，而非正面竞争。
东软的合作伙伴在东软成立相应的能力发展中心，帮助东软更懂它们的技术和产品。东软成立的四所信息学院，每年为合作伙伴培养大批专业工程师和技术人员，目前在校生一共有25 000人，每年只有200多人进入东软工作，大量的毕业生其实进入了SAP、Oracle之类的公司。东软办学校，就是为合作伙伴提供在国内的技术培训中心和人才基地。
这就是东软提倡的“开放式创新”，它扬长避短，避免了在技术方面和国外的强手直接形成竞争关系，而是与它们结成合作伙伴，将它们的技术为我所用，同时也为合作伙伴提供价值和回报。东软在深入了解本土客户的业务逻辑和思维方式的基础上，为客户提供高性价比的解决方案。它把自己变成一座桥梁，联结了客户和合作伙伴，令三方都从中获益。
面对所有来找他的合作者，刘积仁问的第一句话就是：“我能给你带来什么？”创始人的思维方式造就了今天的东软，它体现了一个中国软件企业的长久生存之道和核心价值——和而不同，深谙竞合，超越技术。