某公司市场部经理突然辞职，朋友李敏被跨部门安排到了市场部担任经理。很明显李敏作为空降兵，无论从专业和人际关系上都不占优势，分管的副总为了给她壮胆提气，在李敏入职后就带着她走遍了公司的各个部门。

公司副总在话里话外也表现出来，希望大家不看僧面看佛面，看在自己的面子上配合李敏的工作，不要为难她。

本以为李敏的业务开展应该不会有什么大问题，但是没想到的是李敏几乎和所有兄弟部门都闹了矛盾，工作开展举步维艰，几乎到了难以为继的程度。

李敏因为有了副总这个王牌罩着，无论和兄弟部门发生什么矛盾，总是会把“公司领导”“公司制度”“公司利益”这些“大帽子”端出来，强行压制对方就范。

客观的说在工作能力和维护公司利益方面，李敏做的没有错，但是重点在于她的这种处事态度让人受不了，引发了众人的反感。

时间一长，几乎所有的部门人员都反感李敏，即使合情合理的要求，大家也不配合，暗中使绊子，这样的结果是，很多人到副总那里告李敏的状，而李敏也到副总面前说大家工作的问题。

最终李敏被调离部门经理的职务，她本人也如释重负并没有太多的情绪。

在李敏的故事中我们能够分析出来李敏的行事风格：

1、对新的岗位没有提前准备，把过去熟悉的工作方式带入到新岗位导致工作受阻

2、完全的轻视了同事和领导的感受，一味的按照公司的制度自行其是的“努力工作”

3、所有的工作完全脱离了群众的基础，让自己成为了众矢之的

01、新角色的转型期也是职业生涯的挑战期

李敏到市场部担任经理，是老板经过深思熟虑考虑的结果，希望她能够在新的岗位上有出色的表现。

当我们来到一个新部门的时候不能够急于表现自己，依赖自己过去的经验和方法，你需要提前做好准备，让自己先融入进去，达到损益平衡点。

所谓损益平衡点是指当你入职以后，在某一个时间点，对新组织的贡献值和消耗值相等。过了这个时间点，你就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。简单说就是尽快过了磨合期，你就能够不断的给部门带来价值。

那么，如何让自己尽快达到损益平衡点，从以下几个方面看：

1、实现与期望的一致性：在入职前做充分的准备，主要是领导对你的期望，不能让自己吃力不讨好。

2、学习熟悉业务：熟悉业务要做到了解部门的方方面面，不仅仅局限在自己参与的具体业务，让自己能够尽快的融入新部门环境中。

3、找出自己的弱点：找出自己的弱点是为了解跳出舒适区，拓展能力圈，迅速融入到新环境中。

4、联系利益相关者：确定关键的利益相关者，并和他们建立起建设性的工作关系。不要等到用到对方时才第一次去跟其打招呼。

5、重新建立网络：意思是随着职位的变化，我们到格局也在变化，要调整我们的策略和方案。

明确前期的准备阶段是一个旅程而不是我们的目的地，需要不断的调整和改变，来应对新岗位的挑战，让自己在短时间内度过转型期。

02、明确你自己的任务，制定相应的策略

案例：

王磊在总公司是属于技术部的技术员，总公司人员调整希望总部的人员能够到基层锻炼，王磊自告奋勇调到偏远的小县城的分公司做副总。

总公司期待王磊的加入能够带动分公司的发展，分公司期待他能帮助分公司协调一点资金、资源。

实际情况：

王磊本身能够协调的资源和各级单位的支持力度，远远达不到分公司的期待。

王磊也完全不适应分公司的办事风格和工作效率。

自己想做的工作、自己能做的工作和分公司对他工作的期待之间的差距，对王磊造成了很大的压力。加上本身不善交际，在现有的岗位上工作很不好开展。

改进方案：

到新公司担任领导，我们必须先弄清楚两个问题：

1、到达新部门后我的任务是什么？

2、我应该怎么做？暗示着我怎么根据实际情况调整策略？

明确自己担负的责任，就可以运用两种模型制定你的策略：

1、STARS模型

STARS模型帮助我们确定自己的角色？在新岗位中我们是应该大刀阔斧来改进，还是调整自己顺应部门规则，即做英雄还是做管家。

初创启动（start-up），在初创启动时，显然你要做英雄的，你要去设立规矩，建立流程；

整顿转向（turnaround），这时，你会发现部门存在很大的问题，需要把它调整过来，所以整顿转向的时候，需要先做管家，再尝试着做英雄；

加速增长（accelerated growth），此阶段，你更多时候是管家的角色，同时，还需要一点点的英雄角色；

重新组合（realignment），这时已经需要动大手术了，那么，英雄角色就会多一些；

保持成功（sustaining success），目前已经很好了，你来的目的时把它管得更好，此时会偏向于管家的角色。

究竟是管家还是英雄，并不是一成不变的，在每一个时期和面对每一个决策，都可以考虑使用

STARS模型来判断当时的状况，然后，再判断应该扮演什么样的角色。

2、保持适度激励

我们制定的策略，很多都是根据部门目前欠缺的部分作出的改进和变化，会触及某些人的利益，打破下属原有的舒适度，导致员工没有积极性来参与。

这时候就需要针对即将执行的策略，制定相应的激励措施，鼓励大家作出改变，让大家的劲儿往一处使。

与此同时也可以在工作中，定期的宣讲策略和培训，通报目前的进展，对明显努力工作积极配合的员工给予奖励。

03、建立关系网，为以后与人共事建立“人脉存折”

为了在新岗位上取得成功，你需要获得那些你对他们没有直接权威的人们的支持，比如跟你平行部门的领导和他们的员工。你必须投入大量精力去建立新的关系网，为以后与人共事建立“人脉存折”。

1、明确你的影响目标：

首先要明确你为什么需要他人的支持？谁的支持是至关重要的，以及你将怎样保障这样的支持。

2、组建影响力网络：

找到你的影响目标后，运用以下两种方法建立你和你的影响目标之间的联系。

1、在工作中观察自己部门以及跨部门之间的联系，了解你自己的部门和其他部门之间的关键联系点。

2、可以请你的上级帮忙，获得跟其他部门主管之间联系。

3、明确关键人物：

首先，评估他们内在动机，花一些时间来弄清楚是什么让这些关键人物摇摆不定。

其次，你还要评估“情境压力”，他们所处的环境、人际关系对他们产生的推动力和约束力。

最后，想一想关键人物对他们的替代或选择如何看待。

4、创立同盟

创立同盟，其实说白了，就是除了要搞好上下级之间的关系之外，还要跟横向的那些关联性的部门建立起良好的关系，获取他们的支持，这样的话，将来才能更好地开展各项工作，我们不必奢求对方给予我们多大的帮助，不要阻碍我们的工作就好。

04、掌握跟领导沟通的方式，获得有力的支持

对于“空降”的领导，我们最有利的依靠就是我们的领导，因此在各个阶段都要保持跟领导的有效沟通。

1、与老板之间的5次汇报

首先，在准备阶段所发现的问题，以及你自己理解的任务跟领导达成一致意见。

其次，针对领导的期望结合部门的状态，将目标设定的更加清晰可行

第三，向领导求助，说明你的权限范围内可以调动的资源，以及希望哪些资源是需要领导支持的。

第四，根据领导的风格了解，你的汇报频率和汇报方式

最后，针对自己的发展沟通，看看领导对你未来的工作开展有什么好的建议，期望你能够达成什么目标。

多汇报多请示，既能够让老板知道你的工作进展和困难，也能够对你本人有跟多的了解，始终记住老板是你一切工作开展的依靠。

2、在汇报中4点注意事项

第一，学会主动汇报，不要等到领导追问的时候才想起来汇报，要让领导掌控整个事件的进度；

第二，不要只汇报好消息，不汇报坏消息。最主要的是，不要让领导成为那个最后知道坏消息的人；

第三，在跟领导汇报时，不要只知道汇报问题，更要带着方案去，而且最好准备至少两个；

第四，对于领导特别在意的地方，或者特别看重的领域，要多汇报，而且要投入更多的精力。

无论我们是空降到新部门做领导还是轮岗到其他部门，我们始终要保证自己站稳脚，才能够开展后续的工作。

因此

1.保障早期成功：尽早站稳脚保障早起的成功，才能够集中精力开展后续的工作，让你更快的达到损益平衡点。

2.保持部门内部的一致性：你在部门的级别越高，越要承担组织架构的责任，保障大家的目标是一致的。

3.创立同盟：想要在新岗位上取得成功，需要获得尽量广泛的支持，因此还需要建立同盟。

4.主动跟领导汇报：让领导始终掌控事情的进展，取得好的进展要汇报，有困难和阻碍也要提。