“服务是苏宁的唯一产品”，深圳苏宁总经理戴冯军在采访中一直强调着苏宁的服务理念。他指出，苏宁一直在为消费者提供涵盖售前、售中、售后的一体化服务，时刻站在消费者的角度上满足顾客购物需求。
先做市场还是先做服务？是每一家新生企业所关心的问题。当大多数企业选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，客户购买了商品，商家才提供服务，这样一来，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿；而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。如图所示。
图为：服务是苏宁的唯一产品
在家电行业，苏宁是业内首先第一家建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的营销商，这种及时上门为顾客免费安装空调的服务，使苏宁快速占领了南京市场。在刚成立的三年内，苏宁凭借对顾客和厂商的双重“掌控”，做到了春兰空调全国销售第一大户，依靠单一产品、单一品牌年销售达到3亿元的规模。
从1990到2000年是苏宁发展的第一阶段，成为国内最大的空调批发商。“淡季打款，旺季销售”的模式，需要大量资金支持，苏宁和银行开始了密切合作。
当年，南京八大国有商场联手封杀苏宁，是苏宁创业阶段经历的一次重大的市场竞争。苏宁以“用规模经营、低价销售、优质服务赢得市场”这一朴素的信念打赢了那一仗。
这一信念到现在都没有变，苏宁始终把服务作为的唯一的产品，当年的服务更多的是指服务态度，现在的服务是指服务的能力、服务的实力以及服务，在满足消费者体验方面，到底有什么创新和独特的东西。
苏宁前十年遭遇的更大挑战是：中国经济从供不应求阶段进入了供大于求阶段，批发的毛利越来越低，市场空间也受到了上游厂商渠道细分的挤压，与苏宁类似的企业纷纷转行或是倒闭。但苏宁仍然坚持主业，并开始探索从批发到零售的全面转型。
“批发的生意做起来是很舒服的，夹着包到各地吃吃喝喝，就把业务谈成了，做零售则是一件非常辛苦的事情。”苏宁副总裁孙为民说，这一转型在苏宁内部也存在一些异议，张近东以“谁反对谁就走人”的强势态度，才推进了内部的统一。
从2000年开始，苏宁进入了以“全面零售连锁经营”为标志的第二个十年，苏宁从一家中型企业发展为中国最大的商业企业，成功上市，进行了物流后台、人才团队以及信息化等建设。
苏宁走的是一条让同行百思不得其解的扩张道路，以南京为发祥地，哪个地方离南京远就到哪开店，哪个地方比南京的竞争激烈就到哪开店。距离越远，品牌影响力就越弱，管理控制能力就越差，一般企业不会选择这样的方式。
“我们那时走了一条在现在看来是错误的道路，但是实际上恰恰是这个看起来错误的选择，最后使得我们成功了。”孙为民说。
苏宁完成全国战略市场布局后，立即与IBM、ICP合作进行信息化系统平台的升级，建设了一套有关人、资产以及财务管理的信息化体系。这套庞大的共享平台为苏宁日后大规模扩张，提供了物质基础。在该系统的支持下，苏宁基本每年开300家店，最高峰的时候开过465家店。
苏宁在这个过程中成长为一个大企业，考虑最多的问题是：小企业和大企业最大的区别是什么。得出的结论是小企业是个人管理，大企业的管理则要依赖专业化、标准化的管理架构和制度体系。
苏宁的第一次转型成功了，但挑战马上就来了——电子商务进入了实质性发展阶段，并对整个市场产生了冲击，这让从事了20年传统实体零售业的苏宁非常不适应。然而，历史潮流并不以人的意志为转移，尤其看到金融危机之后，国外同行没落的状况，苏宁决定再一次彻底转型，走上了全面电商之路。
而这次转型最大的挑战不是态度，是一个能力的问题，再也不是“让谁走人”就能解决的，包括18万苏宁员工，都必须不断学习，转变观念，提高能力。
完全按照互联网电子商务模式运作的易购，是苏宁在电商这条路上的探索，虽然易购是完全独立的新公司，但苏宁内部仍然会有争议，担心易购会对实体渠道产生冲击。
对于苏宁来说，转型电商是“摸着石头过河的过程”，易购独立运作三年之后，公司的管理层和运营层，对于互联网商务都有了清晰的认识，明确第三个十年的发展，定位为“科技转型智慧服务”。
从此，苏宁以一种决绝的姿态走在了电商的路上，虽然它还是保留着一些传统的模式，比如它被业内称为“穿西装的电子商务公司”。的确，是否穿西装其实并不重要，苏宁也并非没有互联网的基因。早在苏宁第一次转型时，就已经关注电子商务，最后选择了实体连锁，而如今时机已经成熟，苏宁进入了第三个十年的新阶段。
苏宁公告称，由于企业经营形态的变化，更名为苏宁云商集团股份有限公司，旗下700多个城市的1700多家连锁店，也全部更名为“苏宁云商”。更名是苏宁要打造新模式、新形象和新组织架构的体现，转型的方向是要实现线上线下融合的O2O模式，线下实体店、线上电商，不再是两个独立经营的公司，而是一个平台。
同年，苏宁推出了线上线下同价的政策，是为了给顾客“同一个苏宁，同一个体验，同一个价格”的印象和感受。几个月运行下来，最大的挑战不是来自苏宁内部，而是外部的供应商——供应商要对它的整个渠道进行重新梳理，消除人为的市场分割所带来的价格差异。
虽然苏宁内部在转型路上达成了共识，但利润同比大幅下降却成为苏宁不得不面对的难题。“企业永远都会在眼前利益和长远利益之间徘徊，如果我能够很好地活在未来，又能够很好地活在现在，这肯定是最佳选择。但是有时候客观上鱼与熊掌确实不能够完全兼得。”
苏宁最终选择了长远利益。在当前的转型时期，未来商业模式的打造，是苏宁考虑问题的核心，希望投资者不要以现在苏宁利润的增长，评价上市公司好坏，而应以苏宁转型的成功与否，评价其现在的发展。
近几年，苏宁在资本市场、电信、金融领域频频出手，引发业内关注，也有人认为苏宁的这些创新举措，显得杂乱无章，是看不清前路的表现。其实，苏宁始终都将自己定位为一家零售商，而且也只做零售，而零售的内容是细化的，之前是实体商品，现在有虚拟商品，未来服务商品也会成为重头，比如电信数据服务、金融服务等等。基于此，苏宁才会做虚拟电信运营商，会做易付宝理财，会申请成立银行。
这些创新都围绕零售这一主业进行，一方面做产品延伸，另一方面做渠道延伸。零售商始终在做商品流，即物流、信息流和资金流，围绕这三流高效周转，是苏宁业务的核心。包括商品、信息、货币资金都在向电子化转型，苏宁必须抓住该趋势，这也成为苏宁进军金融服务的最大动力。
苏宁的金融服务围绕三方面来做，一是结算支付和会员数据的结合；二是促进消费者消费的信贷产品；三是向供应商提供融资服务。这些金融服务都是围绕零售业务进行，目的是提高效率，降低成本。
有人说，企业应该如何看待“挣钱”？苏宁认为，做企业不谈挣钱是虚伪的，但为什么要挣钱，怎么挣钱，很多企业对这两个问题可能需要更加透彻和长远的思考。否则，钱挣到了，企业目的达到了，人就没有动力了。
现在，苏宁更多的是讲挣钱的方式，希望通过挣钱方式的改变，给整个行业和社会带来变化，这对于苏宁来说，比挣钱本身有更大的激励作用。