近十年，互联网公司的批量崛起，大有种“一人得道，鸡犬*天升**”的味道。
然后我们看到一个趋之若鹜的现象，不仅小厂学大厂，各行业也开始无差别学习互联网公司的管理，尤其是人力资源领域：先把工资水平对齐了，顺带再抄个OKR；三支柱来一个，股权激励搞起来；什么健身房、零食柜、茶歇厅、休息床，薪酬福利浪里个浪…
当然，还有奉为圭臬996、007，5+2与7+1，甚至连宣传多年的企业文化都要变。你是华山论剑，我就弄武林大会；你是创业十八罗汉，我是金字塔下的一百单八将（出自类传销组织xx房产中介）…
最奇葩的是某酒集团的羊文化，寓意拥有羊羔跪乳的感恩之心。本来挺好，至少自成一体。但在狼性文化大行其道的当下，这不是俯首甘当盘中餐么？于是…就变成了狮羊文化，狮性羊本，狮羊一体…
无意冒犯，但我觉得这浓郁的杂交味道，有点腥…
这样东施效颦的例子，在互联网公司如日中天的市场环境下，比比皆是。我们也乐得其所，至少茶余饭后有个聊天的由头。这样说确实有些看热闹不嫌事大——可这些由头，却是企业不可承受之重。
所以，实体企业在准备做管理借鉴的时候，首先应该研究的是所学互联网公司的管理逻辑与实体企业的管理逻辑是否一致：作业好抄，是因为题一样；把历史答案往数学卷子上抄，那只能被贻笑大方…
下面我们从几个方面分析一下两者的底层逻辑。
业务逻辑
互联网业务千差万别，但在底层逻辑上，我认为是一种“拓扑结构”。很像是计算机物理布局那种概念，每块零件相对独立，需要汇总到一个中央处理器上才能形成一个共同体，完成整体的产品或服务。
（拓扑结构的几种形态）
比如说淘宝平台，我们把他拆开，里面有会员系统、支付系统、展示系统、数据系统、商户管理系统、直播系统、活动系统、物流系统等等，每个系统相对独立，但也相互耦合，最终汇集在淘宝这个平台上，形成电商服务体系。
拓扑结构的核心，是各模块或系统是相对独立的，彼此间的关系不是串联或递进，更不是彼此的前置条件。不是那种只有你完成了我才能开始下一工序的状态，更多的是几个模块同时在跑，每一块的每一次更新都会对整个平台产生重要影响。
而实体企业则恰恰相反。实体企业的底层逻辑是“价值链”，是实打实的串联和递进的关系。你没完成我就不能开始，一环扣一环，每一环都是下一环的前置条件。每一环首先会对下一环产生影响。
（价值链）
比如说地产公司，我们通常说的“五证”就是依序取得的：规划许可证—土地使用权证—工程规划许可证—工程施工许可证。前四证齐全了，工程进度达到要求，才能取得房屋预售许可证，开始销售，一条线。
再拆开看，设计没出图，工程干不了活；成本没清单，招采干不了活；材料没进场，工程只能干瞪眼；工程没达线，预售证拿不回来，销售就只能干点蓄客赚吆喝的事——想卖房？先准备好罚金再说。
所以你看，从商业逻辑上，拓扑结构的公司，各模块以个体目标为重，然后以个体目标带动整体平台的变化，所以在机制上，用OKR+激励的方式简直不能再合适。
价值链结构的公司，以总目标达成为基准，然后以分工逐步分解到各个模块，并且各模块在总目标下设置自己的目标时，还要受到上下游环节部门的制约，所以用KPI固化起来更合适。用OKR？
那叫no zuo no die why you try…
未完待续。。。
（创智咨询组织发展咨询总监：高翔）