为了促进产品的销售，企业都在努力提升着顾客的服务水平。买电器，会有技术人员上门安装；买电子产品，会有免费的维修服务；就连送外卖的餐厅员工都清楚，送货上门的服务能够让盒饭多买几盒。
但是，这种服务是附加的，是以销售产品为主、附加服务为辅的营销模式；换句话说，产品的销售并不会受附加的服务影响太大。企业能否改变和创新，让顾客因为服务才去购买产品，让服务促进产品销售，让产品成为营销过程的载体？
如今全球经管类图书汗牛充栋，而且出书的频率越来越快。每季度全球新出的经管类图书大约有10,000本，其中翻译成中文的也有3,000～4,000多本，企业的管理人员在挑选和鉴别适合自己的书籍变得越来越困难。在西方发达国家，企业经理人的年均图书阅读量达20本，而在中国，这一数字仅为2本。中国企业管理人员的图书市场潜力是非常大的。这些顾客自己到书店可能挑了10本，然而有用的只有1～2本。浪费了时间，浪费了金钱。特别是随着竞争的加剧，很多传统的图书商店难以为继。针对这一现状，图书经营商如何实现竞争？以市场为核心，进行折扣处理？就算降低顾客购买图书的价格，还是不能帮助顾客实现需求。
烦恼来自选择。图书企业想若创造顾客价值，那就帮助顾客在短时间内，找到他最想要的图书。所以实现以服务为核心、以销售图书为载体的创新营销模式才能得以生存。但是，中国市场图书现状是图书经销商普遍层次较低：在整个图书产业链中，出版社作为上游制造商聚集了大批精英分子，而中游批发商专业化程度相对较低，大多只关注畅销书，而忽略了其他书籍的价值。
天翼图书应需而生。天翼图书先让员工事先看过顾客想要的图书的所有种类，然后再告诉顾客哪本最好，哪本最适合顾客，甚至把每本书的摘要写出来，提供给顾客选择。这样就让顾客很方便就能选到自己想要的书。
天翼图书成为了中国首家专向企事业和教育机构提供从中英文图书资讯、度身筛选、购买到配送的一站式个性化的图书服务公司。
因为天翼图书面对的是企业管理人员，对价格不敏感，所以图书价格不但不降低，还在书价的基础上加收10%的服务费。天翼图书构建的销售模式是顾客企业整体、某一部门或某一项目组通过购买天翼图书公司会员卡，成为天翼图书公司会员并且需要提前预付费。
天翼图书通过为顾客企业提供标准化书单或个性化书单，实现B2B有效对话，其顾客服务团队推荐采纳率在50%以上。
天翼图书目前已有3,000余家会员公司，如文广传媒、第一财经、中粮集团、中智、大众汽车、德尔福、莱茵技术、英特尔、通用电气、施乐、联合利华、诺基亚、飞利浦、葛兰素史克、罗氏、上药集团、中海油、中石化、TCL、金蝶、用友、万通房地产等等；不少政府部门如国务院发展研究中心、上海国资委、江西省委等也都是天翼图书的会员；此外，天翼图书还是中国诸多著名商学院如中欧国际工商学院、长江商学院、北大光华、国家会计学院、上海交大安泰经管学院等教材和图书馆用书的唯一指定供应商。
天翼图书自2003年创办至今，面临实体店、网络购书大行打折之道的形势下使得其年销售额达到1亿元人民币。
天翼图书以服务为主的产品销售，实际上卖的是一种服务。当然，这种服务源自于顾客价值的创新与增值。
同样的企业还有台湾百略公司。台湾百略成立于1981年，是一个以医学量测系统与健康服务为主的生物医学科技公司，主要业务是医疗量测与服务研发、制造以及销售。台湾百略公司有体温计、血压计、电毯三大产品系列。由于产品科技含量不高，进入壁垒很低，所以同质化的产品非常多，竞争也很激烈。按照传统的营销模式，各企业一定是采取同质化的策略来竞争——纷纷围绕着自己的产品进行价格战，最后是哪家企业也占不了便宜。
台湾百略公司没有陷入价格战的争夺，而改变了产品提供内容，给顾客提供“远程居家照护计划”，为顾客进行生理指标的检测和病灶信息的反馈。公司的核心业务仍然是产品，却延伸到了服务市场。
台湾百略公司在美国率先启动市场。顾客可以在广泛分布的沃尔玛、CVS药妆店购买百略产品，自己测量血压、血糖等生理指标，然后通过百略自行研发的医疗网络平台，将测量数据传送给百略美国公司。公司利用专业的医疗团队运用后台数据库进行分析，再将分析数据通报给顾客或者顾客的家庭医生。台湾百略公司突破了原有卖产品的模式，让顾客因为服务才去购买产品，让服务促进了产品的销售。
由卖产品到卖服务的转变是基于产品同质化竞争，顾客需求无法有效满足，继而进行顾客价值创造的一种创新营销模式。随着竞争的加剧，很多行业实施整体服务升级已经迫在眉睫。围绕顾客关系管理，提供顾客服务体验，传递企业价值是企业营销创新和战略转型的必然选择。