第三十二章　檐前水到乘槎便

第三十二章 檐前水到乘槎便

发现用户的一个需求，做出一种产品或服务满足这个需求，这是创新；针对一个已经解决了的需求，找到一种效率更高或者成本更低或者效果更好的方法重新解决这个需求，这也是创新；找到一种新的广告方法，新的销售方法，甚至公司治理结构的改良，等等，都是创新。

——孙陶然《创新是最好的创业*器武**》

2005年，拉卡拉与卡友、银联共同签订了战略合作协议。自此，陶然也正式重新进入工作状态。拉卡拉要做的第一件事，就是开发一个电子账单聚合分发及支付平台（EBPP）。这在中国还是一个全新事物。同年，EBPP平台上线。它签约的第一家商户是当当网。李国庆是陶然的老朋友。拉卡拉从为当当网做支付服务开始正式起步。起步之后，陶然很快发现，金融行业从来都不是独立存在的。用陶然的话讲，金融行业是一个典型的各尽所能、按劳分配的行业。

“721”政策

在银行卡产业链里，账户、转接、收单，甚至是商户拓展、渠道拓展都被细分成为产业链的一个个环节。商户支付的刷卡手续费也在这些环节之间按比例分配。你做了产业链的哪个环节，就享有哪个环节的利益。当然，分配比例是否合理，需要再议。

事实上，中国银行卡收单手续费的分配比例极其不合理，分配基础是所谓的“721”，即发卡方占70%、收单方占20%、银联占10%。后来，更发展为固定发卡方及银联的手续费作为收单方的成本、收单方在此基础上加价作为刷卡手续费，再进行市场自由竞争的模式。如此不合理的规则，是后来乃至今天收单行业各种问题的根源所在。

当年，制定如此政策的大背景是银行卡非常少，为了鼓励各个银行发卡，在收单收益上，向发卡方深度倾斜。而当时的收单基本上也是由银行来做，发卡和收单只是内部部门间的不同工作。所以，左口袋和右口袋怎么分对于银行来讲，其实是一件无所谓的事情。

后来，金融形势发生了巨变，银行系统的生存环境也发生了巨变。但是，这个规则却始终没有更改。除了银联的10%，发卡方和收单方之间七比二也好，五比五也罢，银行其实并不真的在意。当时的原则由来是，既然要鼓励发卡，那就定个七比二吧。这就意味着，如果发卡和收单不是同一家银行的话，七比二的比例便显得非常不合理。对银行卡收单而言，大量的工作由收单方来承担，比如发展商户、培训商户以及结算等。尤其是结算，一旦出现差错，收单方赔偿的是百分之百，而收单方分到的手续费只有千分之一左右。

后来，国家发改委又主持给改成了采取了固定发卡行和转接方收益，收单方收益市场化竞争的模式。这个模式某种程度上，比“721”政策更坏。

因为银行也在做收单，甚至像美团这样的电子商务公司也在做收单，大家很容易把收单手续费中收单方的手续费牺牲掉，直接以底价签约。甚至某些电子商务公司，会把整个支付手续费都牺牲掉，造成收单行业的生存环境日益恶劣，年度做到两万亿以上收单规模的企业才能勉强盈利。

不得不说，这是一种悲哀。

错误的开始

陶然带领拉卡拉进入金融服务行业之初就制定了一个战略。首先从支付切入，在获得了规模用户和数据以及品牌之后，再赢家通吃。在支付里边，首先从线下公共事业缴费入手，通过在全国便利店布设拉卡拉自助缴费终端，提供水电煤气缴费以及网上购物线下支付的模式切入。

不过，起步伊始，陶然就发现，自己掉进了一个坑里。还是一个大坑。当时拉卡拉与卡友的战略合作协议约定，卡友负责运营支付系统，拉卡拉负责开发和运营电子账单系统并开发商户。同时，招商银行负责在办公室投放刷卡电话建设支付网络。

这是一个三方合作。三者缺一不可。结果，招商银行出钱购买了10万台刷卡电话，但并没有力量把刷卡电话布放到合适的办公室。刷卡电话进入家庭，更是一个难度极高的命题。在当时，几乎没有任何实现的可能。于是，陶然只得出手组建队伍，帮助招商银行向办公室布放刷卡电话。一开始，拉卡拉的进展还很顺利。很快，近万台刷卡电话布放到了京沪广深各个单位的办公室之中，整体交易量开始慢慢增长。但就在这个时候，新的意外发生了。

卡友开始联络其他银行复制与招商银行的合作模式，希望多卖终端加快支付渠道建设速度。可产生的后果却适得其反。其他银行大多数对刷卡电话不感兴趣，即使感兴趣，也是说得多做得少，根本不愿意出资购买刷卡电话以及组织力量向办公室布放。而招商银行基本上也不再投入了。

一时间，这个项目从形势一片大好，一夜之间竟然变成了前途未卜。拉卡拉签署了越来越多的电子商务网站，但是整个支付方式突然变成了无米之炊，无源之水。没有线下的刷卡终端，线上购物线下刷卡支付就是一个概念、一个虚词而已。

在这样的情况下，大多数人可能会选择放弃。但是，陶然没有。

陶然的思维方式，既然选择了做，就不会再讨论这个事情能不能做，而是这个事情怎样才能做成。招商银行不再拓展支付网络了，我们就自己建设线下支付网络——这是陶然当时的第一反应。

迄今为止，陶然的数次重大选择几乎都是“被动选择”的，要么是别人“程门立雪”要么是他被“黄袍加身”。

比如，他加入四达集团公关部，便是刘文献“生拉硬拽”的结果。

和《南方日报》合作，是勘良“你不合作我们就不做了”的结果。

操盘商务通，是张征宇“连哄带骗”的结果。

投资乾坤时尚，是肖朝君“处心积虑”的结果。

创办拉卡拉，是房建国“软磨硬泡”的结果。

因为价值取向非常多元化，所以他永远有着很多选择，所以他的终极选择往往是顺势而为，或者是在别人的反复促进之下的结果。但陶然一旦决定参与，他就会毫不犹豫地接过指挥棒。在这之后，不管情况如何，他都会把事情做到最好，甚至做到促进者做梦都不曾企及的高度。

另外，陶然从来不是一个怨天尤人的人。一旦他选择了，即便后来发现选择错了或者有问题，他也会自行承担后果，并且尽自己所能将损失减少到最少。甚至还会将不好的后果也当成一次难得的人生体验。就像当年赵文权拉他做直销一样，最终他只把那次经历当作上了很好的一课。

面对问题，陶然总会在现实的基础上找出脱困的办法。往往绝大多数情况下，他都有能力让坏事变成好事，把一个不完美的开始甚至错误的开始变成一个完美的结局。

拉卡拉就是如此。

陶然从帮忙给卡友公司讲营销课进入，以承担整个链条中的电子账单平台环节开始，到带着拉卡拉亲自下场建设受理网络，乃至最后形成了拉卡拉帝国。整个过程，既有别人“程门立雪”的成分，又包含一些他被“黄袍加身”的影子。但最终，成了自残局入手，最终完美赢棋的典范。

与卡友和招行的合作，让陶然意识到，必须建立属于拉卡拉自己的网络系统。这个时候，陈灏已经被陶然拉进了拉卡拉。陈灏之前是卡友公司的副总裁。当年房建国在陶然办公室里给他演示刷卡电话的时候，在后台配合的就是陈灏。陶然同意跟卡友合作，卡友派到北京的谈判代表也是陈灏。后来，陈灏离开卡友创业，陶然说服陈灏，不要做一个小公司的小老板了，还是来拉卡拉一起干吧。就这样，陈灏在2006年正式加入拉卡拉，后来成为由陶然认可的拉卡拉六位联合创始人之一。

当然，陈灏自己的创业之心一直不死。后来，他还是在2013年底选择离开了拉卡拉，自己创办了喔噻科技。而这次创业，拉卡拉还成了其投资人。这是题外话。

左膀右臂

在这里，索性将拉卡拉的其他几位联合创始人一并加以描述，他们是戴启军、徐氢、邓保军和周钢。

戴启军是陶然的大学同班同学，当年的九兄弟之一。1999年，他从哈尔滨辞职来到北京投奔陶然，之后加入了恒基伟业，并担任品牌推广部的总经理。“呼机手机商务通，一个都不能少”这句广告词，便出自戴启军的创意。陶然离开恒基伟业后，戴启军也离开了恒基伟业，自己创办了一家公关公司。

2004年底，陶然决定重新出山，戴启军得知消息后，第一时间找到陶然要求加入，并且想一起投资。陶然说，自己要从乾坤时尚的基础上开始干，负担很重，前景根本看不清楚。戴启军说，没问题，前景一定极其光明。

陶然一直很奇怪，戴启军似乎从来都是对陶然的信心非常强。而这，对于戴启军来说，却是顺理成章、理所当然的认定。陶然对戴启军说，如果要买股份，原来乾坤时尚的二股东好像想卖。你自己选择。

戴启军于是找到二股东肖朝君，自己掏了170万现金，买下了肖朝君手里的全部股权。

当时，陶然还曾经劝说肖朝君别都卖掉，留下一点儿。但是肖朝君似乎对乾坤时尚的未来很不看好，他觉得能卖出去就很不错了，于是未听劝阻。戴启军就这样成了拉卡拉除陶然之外最大的个人股东。当然，这个机会是戴启军自己争取来的。

对于陶然而言，戴启军一直都是他创办拉卡拉路上亲密的搭档。拉卡拉发展史上，很多地方都留下了戴启军的痕迹。

从带队到上海打样便利店模式，到接棒陈灏把收单业务带上前三名，再到力主挖舒世忠加盟，并将支付集团的总裁让给舒世忠……戴启军均功不可没。时至今日，戴启军仍在主持拉卡拉的创新业务，力图为拉卡拉孵化下一个开疆拓土的*器武**。

陶然“认定”的另一个联合创始人是徐氢。徐氢早年在招商银行体系工作，后与熊文森一起创办了鹏讯公司。陶然与熊文森的相识是在2001年。在离开恒基伟业后，陶然赋闲时由于好奇参加了一个惠普商学院的培训。在那个培训中，他认识了熊文森。2007年，熊文森找到陶然，说鹏讯创办之后一直处于虽然赚钱但是看不到远大前景的状态。他自己当时又有很多事情要做，希望把鹏讯公司卖给拉卡拉。陶然考察了一下，觉得徐氢等几个人不错，便说收购可以，但是拉卡拉当时也没有钱，可以以换股的形式收购。熊文森表示同意。就这样，徐氢带着鹏讯公司加入了拉卡拉。当时，双方甚至根本没有对赌和服务期的概念，陶然想的是收编人才，徐氢和王荣国、周凯等人则认为自己加入的是一个事业平台。

实际上，陶然后来承认，自己还是低估了鹏讯的价值。他看到的只是徐氢等人的价值。但是，其实鹏讯当时的平台技术以及终端都处于业内领先地位，只不过因为陶然是一个文科生不是技术专家，徐氢又是一个很谦虚的人，当陶然问及鹏讯的技术和产品如何时，徐氢说“还可以”。

陶然就将这句“还可以”理解为不行，至少是一般。于是，陶然就没有再去关注鹏讯的技术价值。后来陶然要求开发拉卡拉的916系统，整个过程一直磕磕绊绊，到最后上线时，徐氢要求在他掌管的长江以南10个省（拉卡拉当时把全国分成三个大区，戴启军、陈灏和徐氢各自掌管一个大区）不上线916系统，而是使用鹏讯系统。因为他对916系统不放心。

陶然这时才猛然醒悟是他自己“买椟还珠”了。他以为鹏讯的“核心交易系统”只是嫁妆，但那其实是含金量十足的“宝贝”。因为这件事，后来陶然提出要求，告诫下属，既不可以有九说十，也不能有十说九。因为两者都会导致我们自己误判自己。

当然，不管怎么说，拉卡拉收购鹏讯都是一笔非常划算的买卖。首先是价格不贵，而且是通过换股的方式进行收购。其次，抛开被忽略的鹏讯系统不说，鹏讯的支付终端成了拉卡拉的自有产品。因为有了自己的终端，拉卡拉在招标终端时，其他厂商从来不敢胡乱抬价。最重要的是，陶然还由此收获了几员大将。为首的徐氢更是拉卡拉最重要的联合创始人之一。

自此之后，徐氢一直和戴启军齐头并进。现在，徐氢是拉卡拉金融（陶然称之为拉卡拉红二方面军）的董事长。

邓保军，毕业于清华大学的技术专家，大学毕业后曾在日本工作过一段时间，后来又参与了海南银联商务的创办，2005年陶然和卡友谈判合作时是卡友的另外一位谈判代表。陶然还清晰地记得自己一边在怒江天险的盘山道上开车，一边在断断续续的信号中和邓保军谈判合作模式的情景。拉卡拉创办之初，邓保军也充当了技术顾问的角色，同时邓保军和善的性格也是陶然和部下们的一个很好的缓冲，在艰难时刻还亲自上手，后来因为要照顾在海南的家人才淡出。

但到了2012年，拉卡拉的交易量暴增后技术研发和系统运行遇到了极大的挑战，把徐氢和戴启军搞得焦头烂额，两个人商量后认为必须让邓保军全职进入公司，于是找陶然出面邀请邓保军，邓保军二话没说，也没谈任何条件，很快赶到上海接任拉卡拉CTO。

另一位陶然认可的联合创始人是CFO周钢，周钢是1978年生人，原来在普华永道工作，2009年被当时拉卡拉的CFO招进公司时刚刚三十岁出头，但很快崭露头角，属于陶然欣赏的那种有CEO思维的CFO。2012年按捺不住自己创业的冲动离开过一年多。周钢在拉卡拉成长很快，2015年陶然那次两个月融资14.5亿人民币的传奇就是陶然带着周钢完成的，期间，陶然累计一个月的时间都是在欧洲“游山玩水”，所有的谈判和处理都是周钢在操持。

基本上，2009年之前，陶然想要的，能为拉卡拉开疆拓土的领军人物都已经到了陶然麾下。这再一次应验了陶然的那句话，上天很仁慈，会把你需要的人在你需要之前都送到你身边。

陶然有一个理念。他认为，一个企业可持续成长并始终充满活力的本质在于，内部有一方可以不断涌出为企业开疆拓土式英雄的土壤。例如腾讯可以出张小龙。

拉卡拉就是自身拥有可以英雄辈出的土壤，这才是陶然一直最引以为自豪的。

在拉卡拉十多年的发展史上，拉卡拉内部涌现出了三次由英雄开疆拓土的故事。三次故事里的英雄人物分别是戴启军、陈灏加戴启军、徐氢加王国强。而他们的贡献在于，分别为拉卡拉打下了信用卡还款、收单以及金融科技三个领域。

陶然多次说过，如果今天的拉卡拉还在做便民缴费和信用卡还款，那这个公司早就不存在了。正因为那只是拉卡拉的起点，他们才活到现在并发展壮大到现在。

对于企业而言，任何产品都是阶段性的，他们只是一个阶段内让企业生存和发展的工具。企业必须吃着碗里的，看着锅里的，瞄着地里的，既重视当前的产品，又不要沉迷于当前的产品，与时俱进才能长命百岁。

陶然认为，最好的商业模式是眼前做的产品是下一步发展的一个台阶，而不是未来和现在毫无关联。为此，陶然在做信用卡还款服务时，就要求必须让用户每一笔还款都填写手机号，以便累计用户和数据。同时，他还要求，必须让拉卡拉品牌在每个网点显像化。这些，都是他在为未来拉卡拉的发展打基础。

一旦有了这些基础，当企业在未来出现开疆拓土式的英雄时，便可以在此前基础上，百尺竿头更进一步，而不是平地起高楼，难度会降低很多。成功也将来得更为迅速。