作者：王晓彤
前言：
很多经销商都希望对公司进行改革，但风险太大，又不敢轻易尝试。小编走近了一个来自于辽宁省大石桥市的日化经销商，看看她是如何通过业务员的薪酬绩效改革，提高了4.73%的净利润，希望对更多的经销商有启发。
公司简介:
辽宁省大石桥市的路光总主营卫生纸、卫生巾，代理了清风、丽邦、小护士、倍舒特等十几个品牌，800余个SKU；作为营口市及大石桥区域的代理（营口市有240万人口、大石桥市有70万人口），路总的公司年销售额为1500万，净利润是1.5%，有30余名员工（6个业务员、2个仓库人员、3个办公室人员、6个物流人员、10多个促销员）；3台送货车。
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改革前的业务薪资
由于路总经营的品牌众多，业务员是按照区域划分管理的。2018年之前，业务的薪酬是底薪+提成+爆款奖励。
其中，底薪是2000元；按照销售额的百分比提成，比如：公司某品牌的月销量目标是5万元，当业务员达到目标的60%，即3万元时享受销售额的1%提成，当完成100%销售目标，即5万元时可以得到销售额的2%提成；
爆款奖励是针对高利润和高库存的产品，路总给予业务员额外的无坎级奖励，比如卖出一件，给5元奖励。
路总坦言，这种薪酬机制导致业务员盲目地冲销量，为了能拿到2%的提成，他们每天都跟老板谈判：要低价、要赠品、要费用，这也是为什么路总觉得这几年生意越来越难做，净利润降到1.5%的原因。
2018年末，路总听了徐敏总的“薪酬绩效”课程（徐敏，鞍山宏业恒大商贸有限公司创始人），当听到徐总是如何用分红制业务让员工跟老板一个立场，彻底解决业务员要低价、随意投费用的问题时，她决定要改公司的薪酬机制，改成徐敏总的分红制业务薪资结构。
徐敏总的薪酬绩效机制是站在人性的角度，让员工把老板的事情变成自己的事情，解决人性的“懒、贪、私”的难题。徐敏总把销售目标、销价、费用都与员工的薪资*绑捆**在了一起。
对比着徐敏总的薪酬机制，路总调侃自己公司就是“土八路”打法：管理流程不清晰，岗位职责也不明确；虽然每个月都制定销售目标，但是没人检核、没人跟踪，到月底就希望业务员都能完成任务；对于门店的费用投入，是想当然地投入，没有经过数据的分析，投入之后，也没有计算投入产出比。所以，她决定从公司规范管理制度、岗位职责的梳理，到业务部门的薪资结构都进行升级。
学完徐敏总课程后，路总意识到，净利润分红制的薪资需要强大的数据支持。在决定改革之后，她再次换财务软件，换成能导出多维度数据的软件，比如：以销售部门、业务员、渠道、门店、终端客户、产品等各个维度调出销量、毛利润、净利润、各种费用比；能让每个业务员知道每天都知道挣多少分红。
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业务薪资如何改的？
2019年初，路总正式开始薪酬改革。按照徐敏总的薪资结构，改成底薪+净利润分红+KPI考核。
其中，2000元的底薪是保持不变的；
净利润分红是（毛利润-经营成本）乘以分红比例；经营成本指的是业务员本身及负责门店发生的一切费用，比如：业务员本身的工资、门店陈列费、应收账款利息、店内杂费、促销员工资、返利库存找差。
那么怎么确定分红比例呢？路总是根据2018年的数据倒推的，原理是当业务员2019年能完成18年的业绩，那么他们通过净利润分红制薪资拿到的工资和按照以前的薪资机制拿到的工资是一样的。按照这个算法，路总确定了10%的净利润分红。
针对KPI考核，路总增加了过程指标；过程指标就是促使销售目标达成的日常销售动作的分解，比如：活跃门店数、门店SKU数、陈列占比、特殊陈列数量等。举个例子：达到10个SKU分销的门店视为标准门店，当业务员完成30家标准门店是，奖励5元/家；当完成50家，高出30家的部门奖励8元/家。
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如何解决员工对改革的阻力？
在路总宣布薪酬改革时，员工都不愿意接受。为了让员工能接受这个改革，路总请徐敏总去公司进行了启动会，徐敏总分享了宏业恒大改革之后的发展以及员工的薪资变化，讲解了在新的薪资下，只要能提高1%的单价，增加1%的数量，降低10%的费用，员工的分红就能提高29%。在听完启动会后，员工将信将疑接受了改革。
业务薪酬的改革中，员工质疑最多的就是净利润分红中的费用核算是否合理，在刚开始改革的3个月内，他们经常是对门店投入了费用，不记得了，反过来对公司的核算质疑。针对这个问题，路总每次发工资时，都会在系统中导出该业务员本月花的经营费用，私发到每个人的微信里，并说明，有任何疑问都可以去财务部门核对。在2、3个月的不断核对中，业务员相信了数据的真实性与工资核算的透明性。
除此之外，路总开始开月度会议。在月会上，路总会分析每个门店的销量、利润的增长情况，分析每个店的投入产出比，分析业务员的工资是如何核算的以及下个月如何做能增加自己的工资。针对个别波动比较大的员工，路总会私下谈心，劝说员工换位思考，为了长久良性的发展，公司必须要改革，如果实在不能接受，可以离开公司。
改革3个月之后，业务员就完全接受新的薪资方案了。改革后的3个月，员工的工资都增加了，他们就不再质疑工资结构的合理性。到改革后的5个月，路总不再需要每个月分析工资核算了。
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改革后的成果
改革之后，业务员的工资从平均4000元提升到5500元，最高的月薪达到了1.5万。员工的工资虽然提高了，但公司的毛利点从12%变成了22%（公司没有统一调价），净利润提高了4.73%。由于员工的积极性提高了，在疫情中员工没有一点懈怠，2020年的2、3月份比同期多了40万的销售额，路总也按照承诺拿出来一部分利润进行特殊时期的额外分红。
业务员的日常工作状态也有了翻天覆地的变化。以前业务员都很排斥场外活动，没有人愿意主动去做；现在的场外活动，员工每天6点就出去，晚上8点多才回公司。
路总坦言，她感触最深的是，业务员再也不跟她说:“竞品卖45元，我们卖50元卖出去，能不能降价?”这种话了，业务员开始自己算帐，不能低于最低限价出货，费用最多投入多少。对于高利润的商品，业务员的关注度明显升高，也更愿意主动去卖。
下一步，路总会按照徐敏总的课程，把基本达成率和任务达成率添加到新的业务薪酬结构中，促使他们提高销量，并针对物流和办公室进行改革。