引言：
当三四线城市去库存接近尾声，似乎没有哪家房企像中梁这样备受同行关注，毕竟，从风口浪尖的企业身上找寻自身的影子和风向标，是一种捷径。曾历经温州房价断崖式下跌并从中成长起来的中梁，一直都不缺乏危机意识，那么，千亿之后它如何"变"？
2018年10月，中梁销售业绩突破千亿，正式步入千亿阵营，实际上从100亿到1000亿，中梁只用了3年时间，而下一个3年，它的目标是3000亿。
然而，新的发展阶段和战略布局下，固有"打法"不再百试百灵，中梁的资产运作能力、运营能力、内控能力、产品能力、组织能力等面临新的考验。
作为从温州本土起家的房企，中梁曾切身经历过温州连续20多个月房价跌去50%-60%的市场危机，从此中依然成长起来，其对楼市的危机感比一般房企更敏锐。也正因为如此，在冲3000亿的路上，中梁正在进一步夯实和优化5大管理体系，打造能够穿越经济周期及结构的发展模式。
中梁之"变"，或许也是许多企业求变的方向。
01
布局之变：
重仓二线，弱化"三四线"标签
此前一二线城市频频限购，许多龙头企业重仓三四线。据中指院数据，2018年50家百亿代表房企在三四线城市拿地面积增长145%至1.7亿平方米，三四线城市的土储占比上升12%至46.1%。
1.拿地端：数量减少金额攀升；销售端：销售面积增速大于销售额增速
大企业扎堆三四线，一方面挤压了中梁的市场份额，另一方面推高了拿地价格，压缩了利润空间。据克而瑞数据，2018年中梁拿地宗数减少的同时，拿地金额却在不断攀升，据不完全统计，2017年全年中梁拿地金额为294亿元，而2018年前4个月其拿地金额已达284亿元。
而在销售端，如下图所示，销售面积的增速曲线较销售额曲线更为陡峭，一方面体现了三四线城市的深耕难度，比如相同的销售额需要去化更多的面积；另一方面也促使中梁进行"换仓"，以提高二线城市占比。
2.坚持"全周期全结构全模板"，深耕已进入二线城市，拓展新的核心城市
过多集中在某一个板块和区域，对企业而言是危险的，于是中梁提出"全周期全结构全模板"的布局方针，优化投资布局结构，重仓二三线。一方面在已进驻的强二线城市继续深耕、渗透，提高市场份额；另一方面不断在全国重点城市群拓展全新的核心城市和省会城市。
2017年中梁在浙江、江苏、安徽土地份额占比达到8成，覆盖浙江全部地级市，首次进入20余城，其中大多为三四线城市。
2018年中梁调整投资和增长模型，加大对二线城市的投资力度，除了上海、杭州外，进入重庆、长沙、苏州、合肥、沈阳、昆明、银川、青岛、佛山等核心二线，并在全国重要城市群的13座二线城市精准落子，包括杭州、苏州、成都、重庆等在内。
2019年开局，中梁于山东、浙江、广西、河南、陕西、江西等斩获多幅优质地块，并首次挺进山东潍坊、陕西西安、辽宁大连、江西南昌等二三线及省会城市。
据中梁的招股说明书，截至2018年8月31日其布局的二线城市比三线城市、四线城市的占比都要高。
02
组织之变：
收放自如，加大授权
1.纵向裂变：组织层级从1.5级到2.5级到3.5级
2015年，中梁由固守温州逐渐下沉进入温州周边县市，拓展江苏、安徽、江西等省份的三四线城市，组织从1.5级向2.5级裂变。
2016年6月到2017年7月仅1年时间，中梁的区域公司便从10个增加至30个，随着区域公司骤增，2017年中梁通过建立8大区域集团拉开集团的3.5级组织。如下图所示。
截至2018年底，中梁已有12个区域集团，4个BG集团，70多个区域公司，其中含长沙、郑州、武汉、合肥、青岛5个直属区域公司。值得一提的是，中梁在内部平台服务和协同上，控股集团或区域集团可按规定对操盘项目向区域公司收取1%的管理费，合作项目则按0.5%收取。
2.有放有收，区域集团与直属区域公司因需切换
2018年下半年中梁撤并区域的传言很多，例如此前中梁的皖赣区域势头较猛，而周边有的区域销售与拿地都在萎缩，便有传言这些区域会成为撤并的对象。这些蛛丝马迹只是市场的一个侧面，而组织的演进往往要匹配企业的发展阶段，这在中梁也不例外。
据了解，基于收放自如的组织机制，近期中梁已调整津苏、华南两个区域集团为直属区域公司，直属区域公司针对重点一二线城市，从而变成10个区域集团、7个直属区域公司。且仍在不断升级和优化组织结构，持续推进收并购、产城和商业BG等业务模块和业态的构建和发展，从而快速推进项目在二三线城市的落地。
由于规模迅速扩大，组织层级拉开速度较快，中梁要实现3000亿目标，首先要进一步明晰各级组织层级的定位和责权利；其次，各区域集团/公司实行分结构授权，需要明确相应的评级标准和落地措施；再次，多业务板块发展，需要划分管控边界；此外还要兼顾更高效的流程审批与权力监督。
3.组织细化评级并落地，优化授权并提高流程效率
以更大规模的发展目标和收放自如的组织机制为前提，中梁再次引入赛普管理咨询，通过业务逻辑、行业对标以及组织定位优化授权，并结合流程治理有效保障流程效率的提升。
第一，细化区域集团/区域公司组织评级方案。内容包括：评级标准、评级调整标准、评级运用、年度区域集团考核的运用与分级管理的关联，实现组织评级方案的有效落地。
第二，通过职能分解地图法和项目全生命周期法，梳理大边界、小边界、微边界，明确各级组织纵向和横向组织边界，重点优化批量精装、展示区、大财务体系、营销体系的管理架构。
第三，在授权体系上，基于中梁主张的"管头管尾，不从头管到尾"、授权"二八原则"的阿米巴组织理念，加大授权、提高流程效率。
立足于中梁当前的3.5级组织职能定位，即控股集团做精、区域集团做强、区域公司做透、事业部做深，梳理端到端业务闭环，加大一线授权（差异化、分结构授权）、精简审批节点（去除不必要审批环节、精简合并同类项）、固化审批表单、融入流程治理（包括退回权、自动跳过、审核/审批节点时间控制、审批包、加签/转办、预警等），升级成匹配中梁发展实际的极具战斗力的组织系统。
充分授权，召唤"为命运而战"的经营人才，中梁的组织管控打通了企业文化、组织流程、人才激励和考核机制的关系，不断反思、不断突破规模瓶颈。
03
运营之变：
刚柔并济，弹性规范
随着中梁"百城战略格局"逐渐成形，布局的城市从三四五线不断拓展覆盖二三线，战略布局的改变对中梁运营能力提出了新的挑战。
1.制定差异化的运营标准
新的布局和挑战下，原先一刀切、适合三四线城市的高周转运营标准难以适用于一二线城市，赛普建议首先要针对不同城市和运营定位，梳理与制定差异化的运营标准。
例如中梁此前针对住宅项目有6大卡位标准，包括项目总可售货值、项目工程成本、销售净利润率、销售净利润额、现金流回正时间（含融资）、年自有资金回报率，且都有相应的成功标尺控制基准。为了增强灵活性和差异化，适配不同的运营标准，中梁"管头管尾"的卡位标准将优化为3个——规模、现金流、利润。
此外关于商业项目的准入城市和选址区位，也有相应的卡位标准。例如准入城市卡位指标包括建筑规模、城市人口和GDP、社会零售品销售总额、竞品售价和平均月租金、住宅房价与楼板价差等。
2.重视前置策划，细致梳理前置工作流程
中梁"经营即算账，算账即定价"的"经营授权"，将项目定位、项目定价甚至营销方案、融资方案都前置，为项目能迅速动工、销售埋下伏笔。而进入千亿发展阶段，基于"456"、"123"的高周转策略要求，更加重视前置策划，对项目开发过程的前置工作流程进行细致梳理。
3.分类分级会议体系，匹配相应的会议模板和工具
随着规模扩大、项目增多，中梁的决策类会议数量不断增加，因此更需要通过合理规划会议来对会议进行分类分级，通过匹配相应的会议模板和工具提高会议决策效率，例如会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化等。
04
内控之变：
前瞻预警，全面风控
2018年房地产行业频发的各类风险事件，如生产安全事故、企业虚假宣传、地板技术标准等，这些往往引发品牌口碑的轰然倒塌和大规模的群诉事件，究其原因，除了过度追求高周转、高销售、质量让位于工期之外，还有内部专业条线之间扯皮、推诿、不作为，及外部采购技术标准和内部检测标准形同虚设的问题。
这些给房地产行业和企业敲响了警钟，中梁也进一步强化了内外部风险控制。规模破千亿，标准再提高。
1.全面风控，预判风险
一方面进一步加强各专业之间的风险交圈，细化风险管理范围，完善风险管理闭环机制。
另一方面，结合中梁"三高一中"（高周转、高品质、高利润、中杠杆）的业务模式、布局三四线的项目特点及近期经营目标重点，中梁以外部风险、内部接口为重要维度，以职能模块、流程为信息主线，以经验为有效补充，以事件为检验场景，分析甄别中梁的风险控制点，实现风控前移，减轻监管风控压力。
2.洞悉风险，完善制度
包括分析风险类型及风险事项清单，完善风险管理制度，优化重大风险预警机制，并推动风控机制与流程融合。过程中与信息公开监察系统、沙盘培训体系相结合。
05
杠杆之变：
降杠杆，开启IPO之路
作为千亿房企中唯一一家未上市的房企，中梁当前在积极IPO的路上。
2018年下半年中梁招股书披露的数据也显示中梁的变化，此前只闻其运营高效率，现在方才知其增长高质量。
中梁的负债在2016年开始大幅上升，2017年净负债率为341%，2018年6月30日则仅为44.6%，基于行业形势判断主动降负债，效果显著。同一时期龙湖的净负债率为54.6%，碧桂园为59%，保利为93.26%。
净利润上来看，2018年仅上半年就完成了2017年全年的167.7%，上升显著。
净负债率下降、净利润率和净利润上升的背后，体现出中梁对风险的预控和对品质增长的追求，可谓积极去杠杆的同时实现高速、高质量的典范，背后的原因在于中梁将降杠杆作为发展战略的重要一环，过去三年间一直在下调公司的净负债率指标，同时随着去化面积增加，具有良好的销售回款能力（往往在于产品适销和营销对路）。
结束语
随着中梁的战略布局、组织、运营、内控和融资的变化与策略更新，中梁赖以成长的阿米巴分包核算体系也随之更新，避免一味追求机制保障而适得其反，例如过于追求分包核算可能会导致区域人员一味算账而不注重业务能力提升。而只有不断修炼内功，提升企业自身的综合管理能力，才能实现企业发展的不断突破。
针对中梁跨越千亿后面临的组织、运营、内控等方面的挑战，赛普咨询助力中梁夯实内功，内容涵盖组织力、运营力、内控力三个方面，涉及七大项目模块，21项项目成果，打造能屈能伸、收放自如的组织体系，打造刚柔并济、弹性高效的运营体系；打造前瞻引领、便捷使用的风控体系；打造体系丰富、塑造爆款的产品体系，助攻中梁3000亿战略目标。
作者：赛普地产研究院
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