原创 节选自零导力何辉等著 《知·行》
IDP（Individual Development Plan，即个人发展计划）是企业常用的工具，旨在有针对性地帮助团队成员提升能力。既然是个人发展计划，应该以个人为主导，最终以个人的承诺形成一个自动运转的闭环，始于I（个人）, 止于I（个人）。而在现实中，IDP往往流于形式，只是管理流程中的一个环节，员工并不认同，也没承诺改变。领导者怎样与团队做IDP，才能真正激发个人，助力人员的成长呢？
又到了每年做IDP的时间，企业高管唐总期望下属艾思丽能够更加积极主动地与自己沟通，更勇于承担责任以及与人协作。但当他和艾思丽进行第一次讨论时，唐总意识到这份IDP只是自己的一厢情愿，他看不到艾思丽对这一目标的认同和承诺。艾思丽是唐总心目中很有发展潜能的人才，他对她的工作能力和工作业绩一直很有信心。但不知道什么原因，最近半年来艾思丽的工作劲头似乎不那么足，甚至因为彼此间缺乏沟通，一个与总部团队协作的项目差一点出现重大决策失误……
在领导力之旅的团队辅导过程中，唐总开始意识到自己或许忽略了什么，也终于了解到艾思丽越来越不愿意与自己沟通的原因。事情起因于半年多以前，唐总问艾思丽能否把手头的一个重要项目转给一位新来的同事，艾思丽当时觉得这个沟通就是走个形式，其实唐总已经决定了。她心里有意见，但当时没说什么。没有想到，几天后，唐总就在管理团队月度会议上宣布了这件事。艾思丽心里更加不开心，觉得木已成舟，就把想说的话又咽回肚子里。渐渐地，艾思丽觉得唐总对新同事越来越重视，对自己越来越不信任，所以心里特别烦躁、失落和沮丧。
在被通知要做自己的IDP时，她想：“既然唐总已经不重视和信任自己了，做IDP又有什么意义呢？I（Individual，个人）不被看到，D（Development，发展）也就不可能被重视， P（Plan，计划）就更是走个形式。唐总听完后有些意外，此刻他意识到，IDP中的I，眼前的艾思丽，自己似乎并不那么了解。为什么她会把项目的转交理解成自己不再信任她？有想法为什么不直接说呢？唐总觉得不但自己需要重新了解艾思丽的内在动力和个性特质，也需要帮助她更了解自己、引领自己。
在唐总的安排下，教练后续给艾思丽进行了一对一的跟进辅导。教练问艾思丽：“你通常通过哪些维度判断唐总对你的重视和信任？”她想了想，肯定地回答：“以前唐总经常把重要的项目交给我来做，我也总是尽职尽责地把每一个项目都完成得很好，他都很满意。”教练又问：“你认为唐总通常会怎么表达对你的满意呢？”“他会在下一次把更重要的项目交给我做。”教练说道：“听起来只要唐总把重要项目交给你做，你就觉得受到重视和信任，是吗？……既然你这么在乎上级的认可，是什么阻碍了你去跟唐总坦诚地沟通呢？”通过自我认知的学习，艾思丽开始意识到争强好胜的自己在这一过程中，因为担心听到上级对自己的不认可，便装作事情从未发生过一样，不敢表达自己内心真实的想法，更没有理性地与上级沟通清楚决策背后的原因，简单地将上级的工作安排与认可自己画等号。她发现阻碍自己的绊脚石是自己核心价值观——“自立自强”的过度发挥。当她向教练讲出这个自我发现时，她长长地舒了一口气，感觉轻松多了。
通过这次艾思丽的IDP，唐总深刻地意识到，要做出有效的IDP，首先是自己要关注I，只有自己先看到下级伙伴的个性特质，了解“她是谁”“她想要成为谁”，了解她的内动力，才可能做出个性化、有温度的DP（Development Plan，发展计划）。其次，IDP是领导者管理流程的把脉工具。当员工的IDP无法进行下去时，可能是自己在管理的四个环节，即“选” “用” “育” “留”的前两个环节还没有彻底疏通好，他开始反思自己在“选”和“用”的管理过程中有没有关注过个人驱动力这一关键点？为什么自己的管理手段今天会堵在“育”这个环节上？选对人和用对人是育对人的基础，IDP可以随时成为领导者自查识人善用的把脉工具。
不久后，唐总和艾思丽重拾IDP的话题。艾思丽通过对事情的梳理对自己有了新的认知，心里感受到了踏实和力量。她带着自己重新拟订的IDP来见唐总。交流的过程中，她选择表达真实的自己：“这几个月我的状态确实很糟，当您把项目转给其他人时，我有些担忧您是不是对我的工作表现有什么不满意。但是我又太要强了，担心如果听到你的不认可，自己受不了。”唐总听后说：“最近我也一直在反省这件事，反思我的意图到底是什么。这个项目的前期工作你做得非常到位，我评估如果这个时候转交给新同事，对公司来说没有大的风险，即使有些小问题，你也能随时给予辅导和补位。我自认为在转交新人的过程中，你能提升自己的辅导和协作能力，这对你以后承担更重要的管理角色是很有帮助的。不过当初若能多问一句你是怎么想的，同样的决定会得到你更有力的支持吧。” 说到此，唐总真切地感受到自己与下级伙伴的联结第一次从以前“事”的层面转化到“心”的层面。同时，他也更深地体会到在团队管理的过程中，若领导者没有对人的个性化需求的理解，彼此没有基本的信任和共识，就不能有效地发挥人的主观能动性，更谈不上发展与培养人才。
唐总和艾思丽再次讨论了IDP，从艾思丽个人的核心价值观与公司的核心价值观联结点出发，他们共同选择了两个行为准则作为艾思丽的加强目标。艾思丽对自己的发展目标非常清楚：作为下级伙伴，今后自己要努力从大局出发，与上级主动沟通；作为同事，要勇于承担，及时补位。
时光飞逝，转眼两年过去了，唐总发现艾思丽与自己的合作越来越默契，个人发展也按照IDP的规划有条不紊地进行，个人领导力在不断提升，他开始让艾思丽承担越来越重要的管理职责。艾思丽也反馈给上级，她深刻地体会到这一切成长的实现，都是从她两年多前那次自我发现开始的。当她从“人”的角度探索自己时，她能清晰地看到自己的核心价值观。她的成长内动力被这样个性化、有温度的新型IDP激活了，哪怕在最复杂、艰难的工作任务中，她也能保持积极正向的心态去面对和挑战。现在的她总是不遗余力地参与自己团队伙伴的IDP讨论和实践，希望他们也能从中受益。
IDP过去的思维方式是从工作岗位到人，或者以老板的要求为主导，跟个人没有关系，只是一个工作清单，写上谁的名字都没多大差别。个人没有动力去做，老板也难以推动。新的思维方式应该是从人到岗，就像唐总与艾思丽讨论的IDP，因为真正关注了个人（I），包括唐总对艾思丽的内在驱动力和个性特质的关注，以及更重要的引导艾思丽做更深入的自我认知，才让IDP变得个性化、有温度。最后艾思丽的发展计划是她自主拟订的。当个人成长的内在动力被激活了，IDP就能以I（个人的承诺）结束。有效的IDP不需要标准答案，它的有效性就在于员工的成长和自己有关，和自己是谁有关，和自己想要成为谁有关。当IDP将企业价值观与个人价值观联结，将企业发展目标与个人成长目标联结时，个人发展就会变成自主自发、自我承诺、持久行动。
当IDP呈现出鲜活的个人时，领导者也可以从其身上看见自己，真正感受到推己及人的动力和成就感。因此，IDP不能只是一个工具、一次模式化的谈话，而应该成为领导者不断迭代的管理理念。领导者需要用心去关注每一位个体，激发个人自我成长的动力，激发个体的自我承诺，并与团队共同创造具备企业基因的，让个体茁壮成长的生态环境!
内容摘选自何辉等著的《知·行：个人、家庭和团队的领导力法则》
