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企业忠诚度
一、什么是企业忠诚度
企业忠诚是指员工认可企业文化、环境，相信企业将为其提供发展的机会和应得的物质回报，全身心地投入到工作中去，把个人的发展融入到企业发展中去。
二、企业忠诚度的特征
忠诚于企业的员工，是“敬业”的员工，表现出的特征是：在心理上完全地投入工作中；他们认可企业，不受外界诱惑的干扰；稳定、持续地为企业创造价值。
三、提高企业忠诚度
企业可以从以下几方面进行留人，提高员工的企业忠诚度：
1.发展留人
企业是否具有良好的发展前景？是否有一个高效、务实的领导团队等问题越来越受到员工的重视。没有人愿意在一个没有发展前景的企业中工作。同时要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步，给予员工培训和提升的机会，用人同时也是在培养人，应该尽量让企业的人才在不断为企业服务的同时，得到自我发展。将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来。
2.待遇留人
人往高处走，任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。
3.情感留人
情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。
4.企业文化留人
企业文化是比经济手段更能培养员工忠诚度的“利器”。良好的企业文化必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，有效地提高员工的职业忠诚度，近而激发员工对企业的忠诚。员工对企业的忠诚度与员工满意度密切相关。一个企业本身是否有良好的工作环境和氛围，企业文化是否得到广大员工的认同，会直接关系到两者之间能否达成真正意义上的相互忠诚。如果一个企业本身无法给员工提供一个健康和满意的工作环境，仅强调员工如何对企业忠诚，就像缘木求鱼，使忠诚度失去了培养和成长的沃土。例如，海尔如果没有一个很强的企业文化理念，怎么能要求全体员工都“日事日毕，日清日高”?据美国《幸福》杂志调查,人们最愿意工作的100家美国公司,像英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、P&G公司等。为什么人们愿意在这些公司工作?这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢?事实上除了公司的薪酬福利等"硬件"因素之外,在尊重人才和尊重员工的需要等企业文化方面有自己的独到之处，真正将以人为本的企业文化落到实处。
四、企业忠诚度与职业忠诚度如何结合
职业忠诚度高的人员有利于本身专业技能的提高和带动整体技能的提升，而企业忠诚度高的人员有利于企业员工的稳定和企业文化的塑造。职业忠诚度高的大多数是技术水准较高、专业性较强或者职位较高的高技能型人员，而相对技术水准不高、专业性不强职位较低的低技能型人员其企业忠诚度就比较高。现在很多企业出现了高技能型人员留不住，留得住的都是低技能型人员的状况充分说明了这一点。尤其是在岗位调整时更容易出现高技能型人员的跳槽，这种状况的主要原因是岗位调整后，员工对新岗位知道不多，同时到新岗位后高技能型人员在新岗位上要达到原有的水平需要的时间就较长，从原来的“高手”变为“低手”后，其心理接受程度低、适应程度低，离其期望值较远；而技能低的人员则反之。从年龄分布上看在一家企业呆的时间越长的员工其企业忠诚度越强，而越是刚刚出校门的员工其职业忠诚度越强企业忠诚度越低，所以也出现了“二三二”定律。
1.建立良好的培训、轮岗、提升机制：
在了解员工意愿、理想的基础上提供良好的培训，使员工能不断的充实自己的大脑，学习到新的知识，了解到企业外的信息，增强本职工作方面的知识，扩大视野，不使之产生因为天天在公司工作缺少和社会的接触，慢慢的落后于社会的感觉，以便留住员工，既提高其能力增强职业忠诚度又增强其企业忠诚度；
同时通过轮岗让员工不断的接触其他方面的工作，实践培训所学到的知识，并培养其在本职工作之外，公司需要或可能将其调整到的新岗位的兴趣，使之不断的积累其他岗位的知识、能力，避免其在岗位调整时的恐惧：那个岗位我一无所知！使员工对参与新的工作有足够的信心和兴趣；
在员工成长起来后，就要尽快的给予其更大空间：对其进行提升，加担子，委以更重要的工作，满足员工被认可的心理，使之感到自己被别人被组织所需要。让员工真正从心理上感觉到，企业给员工提供能力提升的机会，同时也给予其施展的舞台，让其更加努力的提高自己的能力增强其对自己职业的信心，真正将自己的职业生涯与企业联系起来，最终将企业忠诚度提高。
2.建立执行一个良好的薪酬制度：
企业要将企业忠诚度和职业忠诚度结合好，达到“两度”的同时提高，应该建立执行一个良好的薪酬制度。马斯洛的“需求理论”中提到的五个阶层的需求：生理的需求、安全的需求、隶属的需求、自尊的需求及自我体现的需求。最先需要满足的就是生理的需求和安全的需求，所以企业首先应该有一个良好的薪酬制度，保证员工能够“吃好、喝好”，当然这个“吃好、喝好”不只是温饱，而应是小康，在此基础上员工才能将心思全部放到为公司做贡献，进一步提升自己的职业能力上。否则，员工只能每天考虑：我在哪里怎么才能小康？
所以真正的企业忠诚度和职业忠诚度是建立在物质基础上的，公司必须有一个良好的薪酬制度保证物质的需要，实现职业忠诚、企业忠诚都会有物质基础，才会有职业忠诚度、企业忠诚度的共同存在共同提高。
3.建立良好的工作环境文化氛围：
此处“工作环境文化氛围”并不是“企业文化”体系，现在国内的大部分企业提“企业文化”都只是“提”而已，因为很多企业还没有达到足以建立企业文化体系的程度，大家还只是为了一个“面子”而提出几句口号，但是口号是很难鼓励人的，甚至不如员工私下的议论有用：公司提倡节约，如果你有企业忠诚度节约了，那么和你同职级的同事马上会说你“假装”“假先进”等，只要一次估计你就不敢再节约，不然会“群起而攻之”给你小鞋穿，直到你不再节约为止，想当然么，你节约了你忠诚度高了，我们都不节约忠诚度不高，你让我们怎么活？要是提高技能那就更是了，你提高了，我们没提高，“你就一官迷”成天顺着领导，提高了想当官，想做经理、想做主管……要是将你的工作进行调整，你有足够职业忠诚度，你根据实际情况建议领导将自己留在原职位，那你就是“玩个性”“搞特殊”……
所以，我们首先应该在工作环境中树立一种好的风气，也就是一种好的文化氛围：至少你做什么有利于提高职业忠诚度和企业忠诚度的事情别人不会“难为”你，这样才有可能真正的树立“红旗”让好的员工成为表率，才能让员工敢于提高企业忠诚度和职业忠诚度，为公司作出更大的贡献。为企业建立良好的真正的企业文化打下基础。只有这两个忠诚度可以存在并可以提高了才可能实现两个度的真正结合。
企业人本文化
一、什么是企业人本文化
企业人本文化是指企业在生产经营过程中，无论是在物质创造还是制度制订或是企业行为等活动都是以人为承载体而形成的文化观念。
二、企业人本文化的实质
企业人本文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心,凝聚员工归属感,积极性和创造性.人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境.企业在追求自身可持续发展的同时,也要兼顾员工的可持续发展.企业的培训应该联系企业文化,着眼于细微之处,融落于生活之中,从做人点滴到做事规则,从理论到实践,全方位多角度地展开,培育员工的归宿感,使命感.而员工的全面成长,也将为企业发展蓄备强大后续动力,推动企业现代化管理步入良性循环的轨道.建设企业人本文化, 可以根据企业的发展实际,制定长期的发展愿景和战略规划,使企业与员工有一个共同的奋斗目标,树立"企荣我荣,企兴我兴"的主人翁意识,增强员工对企业的归属感和责任感,激发他们努力工作,为企业的发展壮大做出贡献.同时要正确地分析面临的形势和任务,引导员工增强危机意识,风险意识,竞争意识,市场意识和团队意识,激发员工积极进取,奋力拼搏.用文化约束自己的言行,用优异成绩维护团队形象,实现公司的良性管理.提升管理的科学性,推动企业可持续发展。
三、企业人本文化的功能
从理论意义的角度看，企业人本文化既是一个外延弹性很大的范畴，又是一个体系相当宽广疏松的框架。各种各样的学说、学理都在其中进行自己的解释。根据笔者进行理论梳理的结果，发现尽管各家各派对企业人本文化的理解与释义差异很大，但对其基本功能的理解却是大致相同的。主要是：企业利益的群体认同、企业人的群体亲合力或凝聚力、企业发展的群体创造精神。根据对这种共同的理解进行引深和阐发，我认为企业人本文化的实质，可以归结为企业的利益整合文化和价值整合文化。进一步而论，要知道为什么在现代市场经济的企业活动中会出现利益整合和价值整合的问题，就必须了解企业人和企业人的本体价值。
四、企业人本文化的六个转变
1．实现由形式宣传向行动实践的转变
不少企业在人本文化建设中，热衷于提出动听的企业口号，设计精美的宣传手册，拍摄精彩的电视宣传片，在企业内外大肆推广 一时间，整个企业处处可见“以人为本”，时时可听“以人为本”，似乎昭示着企业已经一步迈人人本文化时代，然而这种形式主义的宣传方式，对于企业人本文化建设没有任何意义。实施人本文化管理，绝不仅仅是几句口号，几本手册，几部电视就可以完成的。企业人本文化的建设是一项系统工程，只有完成由理论到实践的转化，落实到企业全体干部员工的实际行动中，实现具体操作化，才能真正发挥其作用。首先，要让全体员工透彻了解人本文化的深厚内涵，从思想上树立“以人为本” 的重要理念；其次，针对企业目前的现状进行诊断分析，制定出符合企业实际的人本文化实施步骤；再次，在人本文化的实施过程中，要打破企业原有的不良行为模式，通过各种强化手段，建立新的人本行为方式，逐步实现企业人本文化的行为化、操作化、实践化。只有这样，才能真正将人本文化转化为员工创新行为的动力和源泉。
2．实现由少数个体向全体员工的转变
由于受传统文化中等级地位观念、以及企业中利润贡献和实际作用的多重影响，企业在推行人本文化时，经常不自觉地将部门、员工划分为三六九等，采用不同标准分别加以对待。譬如，对中上层管理干部谈人本，对基层普通员工则置之于外；对企业创利的重要部门谈人本，对其他后勤服务部门则置若罔闻；对企业视为顶梁柱的中青年骨干员工谈人本，对其余不甚突出的一般员工则视而不见。殊不知，这些行为本身就违背了“以人为本”，人本主义所提倡的首要价值观就是平等理念，企业所有员工，无论地位高低，大家在人格上都应受到平等的待遇。企业是一个有机的整体，任何员工都是这个有机体的一部分，企业的核心竞争力来源于所有员工的共同努力。单靠个人或某个部门即使能够取得一定的成功，却无法支撑企业长远的可持续发展。个人英雄主义时代早已过去，企业的成功必须建立在团队协作，建立在每一位员工全力拼搏的基础之上。这就要求人本文化的实行对象，必须毫无偏见地囊括企业的全体员工，让所有人都能享受到“以人为本”的关怀和激励，在工作中激发出自身的潜能，产生更多的创新*行为性**。
3．实现由物质主导向精神主导的转变
“以人为本”可以表现为物质和精神两方面，企业在推行人本文化时，往往注重以物质的“以人为本”为导向，重视物质满足、物质激励、物质地位、物质回报，而忽视了精神的“以人为本”。按照美国著名行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick H erzberg，1966)的双因素理论(Motivation—hygiene theory)，物质需要的满足仅仅属于工作的保健因素，只能让员工对工作感觉没有不满意，却无法实现满意的激励效果。物质上的“以人为本”，对于员工潜能的开发、成就动机的激励、自我实现的需要无法起到根本的激励作用，而正是这些精神上的因素才是激发员工产生创新行为的主要动力。所以，企业在实施人本文化管理时，应该注意由以物质主导向精神主导转变。不仅强调员工物质需求的满足，更要关注员工自我价值的实现、工作潜能的激发、情感需要的满足，以及兴趣爱好的发展等精神需求上的“以人为本”。同时，塑造一种宽容的企业人本文化，给予员工充分的信任及精神上的支持，提供员工创新行为所需要的相应物质条件，鼓励员工积极探索、求新求异，最大限度地容忍和接受员工创新过程中可能出现的失败。
4．实现由无序化向机制化的转变
有的企业在推行人本文化时，没有一个全面系统的计划和安排，主要依照企业领导或是企业宣传部主管的主观决策，即兴开展、随意实施。时而组织干部员工讨论，订立企业人本工作制度；时而选派员工学习培训，满足个人发展需求；时而开展文体娱乐活动，宣扬人本文化理念；时而改善员工工作生活环境，增强员工工作满意度......如此任意而行，看似热火朝天、轰轰烈烈，但是由于文化推广活动方式的零散性、无序性和非结构性，无法在企业建立系统完善的人本文化体系，更不能使人本文化真正融入到员工的思想意识中，对企业创新行为也不会产生积极效果。这就要求企业在推行人本文化中，必须根据实际情况，从满足员工物质、精神需要，激励员工创新*行为性**出发，制定系统全面的建设推广方案和计划，分阶段分步骤地实施，实现由无序化推行人本文化转变为系统化推行，在企业内部建立完整的人本文化机制，从思想和行为两方面确保全体干部员工能够领悟贯彻。
5．实现由粗放型向个性化的转变
有的企业在推行人本文化时，常采用简单粗放的方式，不考虑企业的实际情况，导致人本文化建设走入歧途。企业在建立人本制度时，管理者往往根据已有经验，凭借主观刻板印象判断员工及组织部门，结果常常偏离了员工的实际需要，许多管理者所制定的自以为是的人本制度，往往不被员工认可，达不到积极的效果。企业在实施“以人为本”的制度时，由于缺乏正确的推行理念指导，没有科学的实践模式作为参照，方法简单粗放，行为浅尝辄止，这种粗放型的手段根本无法真正满足员工的要求。个体的需要是丰富多彩各不相同的，即使同一个人的需要也会因时因地而有所不同，因此，“以人为本”的施行应该由粗放型向个性化转变。企业要充分考虑到个体的价值观、物质需要、精神追求、工作潜能、心理状况等个性因素的差异，以此为基础多途径多渠道地实施“以人为本”，让员工充分感受到企业人本文化的强大关怀力，增强企业的凝聚力、向心力和生命力，从而激发员工强烈的工作热情，主动去发现企业存在的问题，积极变革原有不合理的管理方式，进行生产流程再造，探索研发新型技术、新颖产品，形成良好的创新习惯，促使企业涌现出更多的创新行为。
6．实现由短期重视向长期坚持的转变
不少企业家对企业人本文化的提倡和重视，常存在“一鼓作气，再而衰，三而竭”的现象，一开始干劲十足，短期内未见效果，企业家的热情就很快烟消云散。在建立人本文化的早期，企业家往往大张旗鼓地进行宣传和推广，率领干部考察、组织员工学习、邀请专家会诊、制定相应制度、开展各项活动，不遗余力地企图通过各种方式，在企业内部迅速营造出一种看似关心人、重视人、塑造人、满足人的工作氛围，以标榜企业人本文化的建立。然而，如果这些行为在短时间内没有激发出员工的创新*行为性**，为企业带来明显的效益，企业家就会半途而废，放弃对企业人本文化的建设和推广。人本文化对个体创新行为的影响，不是SR这样简单的刺激——反应过程，而是通过人本思想对员工潜移默化、春风化雨般地影响，重新塑造他们的价值观、事业观、人生观，激发员工的工作潜能和创造热情，进而促使员工产生创新行为，这是一个厚积薄发的长期过程。推广先进的企业人本文化，改变员工原有不合理观念，建构新的价值理念体系需要时间。个体对于先进的人本行为模式，完成从表面强制性服从，到行为同化，再到真正内化为自身价值观念的组成部分，进一步在全体员工中形成良好习惯，演变为集体无意识，成为优良的企业：之化传统，这、是一个漫长反复的过程。企业人本文化的建设与推广绝非一日之功，在实践中，我们必须做好充分的思想准备，排除急功近利、一蹴而就的错误想法，坚持不懈地实施企业人本文化建设，实现由短期重视向长期坚持的转变。企业人本文化自上世纪八十年代传入我国后，管理学界和企业界展开了大量的研究和讨论，取得了丰硕的理论和实践成果。但是毕竟时间有限，我们对企业文化包括人本文化的认识仍处于较为初级的阶段，在实践中还存有许多误区和盲区。在企业推行人本文化的过程中，努力实现上述六个转变，对于真正落实“以人为本”的文化管理思想，激发企业创新行为，增强企业核心竞争力具有积极的指导意义。当然，这仅仅是如何充分利用人本文化激发企业创新行为的一个侧面，相信在今后的研究和实践中，我们会发现更多更有价值的问题。
这一天有你们真好，愿你们过得愉快！
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