食材供应链模式分析研究
在外卖平台不断兴起，竞争，兼并下，美团与大众点评的合并再到如今饿了么与百度外卖的吞并，外卖的战火似乎越来越浓烈，可是外卖的用户在近些年都没有实在获得实惠，越来越少的分量，高额的外卖运输费；对于商家来说也没有以前那么方便，加入平台的条件越来越高，以至于那些掩藏在深巷的夫妻小店远离我们的视野，也让我们偏离额美味的道路。舌尖上的中国里说道：真正的美味来源于纯正的食材。
2015年8月，基于饿了么强大的外卖能力，孵化了自我餐馆食材供应链平台"有菜网"诞生，在经历一年的发展了，于2016年8月退出了公众视野，然而对于轻模式的有菜的不成功，重模式下的链农，美菜也未必成功。在订餐平台竞争达到白热化的情况下，饿了么的有菜受到了冷藏待遇，但是他依旧还是饿了么生态体系了一员，作为自身上游服务体系，潜力还是巨大的。
2016年年初，链农网有传言与美菜合并，不过链农孙总出来辟谣，到现在声音也很小了，不如我们回顾下链农融资时间表
在三年的时间内链农网完成了4轮融资，尤其是14年8月到15年6月，一年内融入2亿元资金，可见食材供应链这片蓝海有多大的潜力。同时也看到了，链农网的重模式有多烧钱，两年之内不停地消耗，据报道链农网已经开始盈利，不过从融资看，钱越融越少他的真实财务报表并非那么吸引投资者。靠资金强大硬生生的砸出市场的案例不是没有，可是这种做法适合在食材供应链这个行业么？有没有更好的切入点，让食材供应链提供者更容易被中小型商户接受呢？
和链农差别不大的美菜网，其实活的也不是特别容易，对于食材供应链平台两家重模式，只会说道交易额是多大，营业收入是多少，规模在扩大，却从来不敢说我们赢利多少，美菜网2016年预计亏损2.5亿元，北京地区就亏损0.5亿，作为目前20亿美元估值食材供应链平台的老大，这样的亏损还要继续多久，京东模式还要继续复制么，投资人的耐心还需要继续耗尽么？（美菜的故事和愿景很好，但是内部管理和战略运营要加强。）
食材供应链的难点
在餐饮行业，随着店面房租、人力、食材等方面的成本越来越高，利润也随之变薄。未来，在无法改变其他条件下，餐饮行业的竞争就是供应链的竞争。谁能够通过供应链管理有效控制成本，谁就能够实现品牌在全国范围内的快速复制，谁将是中国的sysco。
中国目前无法出现像美国sysco那样强大的农产品供应商的原因在于食材无法根本统一一个标准。中国作为饮食大国，地区口味不同，菜系庞杂，而美国主要是由快餐文化影响，而且主要的经济作物为1000多种，然而中国可以食用的作物一共有6000多种，中国的菜式从来没有标准化，每一道中华菜，都有自己独特的性格，满足每一家餐厅的个性化定制，似乎是个不太可能的问题，那就满足8成的客户为目标的好。利用标准化的东西解决非标准化和个性化的东西，似乎更有武侠中，任敌方各种千变万化，都以一招"开门见山"制敌的，以不变应万变超强的态势。
新辣道集团创始人李剑也表示，餐饮业长久以来面临的"四高一低"问题是影响盈利的根本原因，即：人工费用高、房租价格高、原材料成本高、能源价格高、利润低。传统模式经营餐厅恰恰是四高一低问题的源头，而食品标准化也是未来餐饮业的趋势。
其次是商家的心理，用户的粘性。了解客户的心理，才有抓住用户的粘性。中小型的商户原本都有自己的供货渠道，要么是交际很久的菜市场批发小贩，要么是自家拥有的农庄。其实在餐饮商家的心理就是成本与品质的性价比。这个性价比如果不足以打动商家，你的用户粘性谈何说起。不管是饿了么的有菜，还是链农，美菜，作为传统的O2O生鲜平台，如果不好好解决用户粘性，用户活跃度问题，只去依靠稳定的客户流，这种量出比并不是最完美的状态，无法成为爆品的平台不会一直受到投资者的照顾。
然后，食品安全，作为大型的食材供应商，你如果发生劣质食材事件，那就容易引起集体中毒事件，丧失口碑，就是丧失前途。基本上市无法再食材供应链这个行业在混下去了，三鹿奶粉的没落，转基因的危害也争论不断，不正是说明了这个道理。
这些年来，地沟油事件层出不穷，原因何在，与正规的食用油来比，地沟油无疑在成本上更据优势，商家为了更高的利益，就地选择地沟油回收；当然我听过更好的理由，地沟油做出来的额菜比普通的正规油炒出来的菜要香，更符合顾客口味，没有验证过，不敢苟同。但是，地沟油无疑是不符合国家健康安全标准的产品，长期食用，对人体会造成不可康复的伤害。在食品安全这一方面，国家层面也已经开始重视，《食品安全法》的推广，食药监总局对监管的力度也是从所未有。中国在未来几年，食品追溯机制一定会完善，而且，高质量，高逼格的农产品也会被大众接受。吃饱已经不是中国人的目标，绿色健康营养，才是更高的追求。
最后，中国地大物博，幅员辽阔，南北的食材流通确实有利可图，可是流通过程越长，转化运输的次数越多，风险越大，食材在运输的损耗率一直居高不下，一般10%左后的生鲜在运输途中被损耗。中国的冷链技术目前并不是一流先进，在这个方面还有很长发展空间和潜力。减少运输损耗，优化食材供应链，降低成本，提高效率将是企业互相竞争的热点。
现在，中国餐饮业市场巨大，年营收超过3.5万亿元，食材采购规模达10000亿元，尽管依旧问题重重，但是，这片蓝海市场如果白白浪费岂不可惜。若农产品供应链与互联网结合，融入新的概念，发展新的模式，可诞生无比庞大的创新力量。
食材电商重模式与轻模式
目前，农产品和互联网结合的方式，依旧停留在线上与线下的概念，网上电商与线下实体店，相辅相成，逐步开拓市场，这一模式百果园，以及盒马生鲜已经开始大力发展。不如我们来进行当前食材电商两种模式对比，这样更加清晰食材电商该走的道路。
食材O2O电商属于细分型垂直O2O，在淘宝，京东全平台模式逐渐成熟的环境下，机会只会留给垂直O2O，这个时机和趋势掌握的很好，所以在14年，15年间，大量食材电商平台开始创立，到现在已经存活的寥寥无几，创业之路并不是那么一帆风顺！
重模式的供应链B2B平台美菜、链农等，自建物流仓储和分拣，类似京东商城发展模式，投入大、成本高、控制力强，轻模式的众美联、天平派、有菜，建立双方采供平台，撮合交易，实现安全、快速达成交易，类似淘宝天猫发展模式。
重模式的优点很多，甚至可以说很吸引人，因为这种模式很容易找到核心竞争力，没办法,钱烧多了，心疼了，上心了，思考和行动多了，久而久之，就产生了与众不同。第一点，重模式之下，从供应商的选择、采购，到平台的流通，再到商户的手中，整个流程都要自己掌握，控制力足够强，可以通过管理和技术手段直接解决服务体验和效率的问题；其次，重模式不容易被复制，行业壁垒较强，后端的投入与运行到前端体现，优势明显；最后，延展性好，以点打面的战术是公司发展渗透最好的方法，有了根据地，就可以向周边的客户和供应商及时连接，无限性强大。
劣势：资金消耗大且快，接入的环节多，人力需要多，运营成本高昂，建仓推广都是高投入，见效慢的举措。第二点，管理成本需求大，信息化交流层级多，对于管理团队的能力要求高，必须在传统管理中和互联网管理，两种不同管理模式来回切换，或者说要两套班子人员。最后再来就是，时间，重模式推进市场的速度就如以前的攻城战，一城一地的掠夺，曾国藩平定太平天国时，打呆仗，慢仗的方法没少把清政府逼急，像能够打快战，速战的霍去病，闪电战的古德里安这些名将可遇而不可求。
轻模式：对于资源不足的团队，这个模式需要的只是技术能力和投资方资金能力，很快可以融入B2B市场，省去仓储物流，利用现在发达的信息技术，运营成本低，不断优化自身平台进行融资，磨炼出强大合适的地推营销手段，依靠平台数据，分析客户，吸引合作商。同样的劣势也很显著，行业壁垒小，竞争激烈，往往都是疯狂的价格战，商业模式漏点重重，服务质量，产品质量参差不齐，防风险能力低下。
无论是重模式还是轻模式，符合当前商业发展潮流的必然是好形势，如果淘宝在京东之后崛起的希望微乎其微，可是在淘宝君临天下的时候，京东硬是撑起了一片天空。在京东崛起之时，淘宝速度学习，天猫商城孕育而生，京东强化自身大肆建造物流产业链时，淘宝开始组建自己的菜鸟物流。一个是创新实践的先行者，一个趋之若鹜的学习者。马云学不会刘强东的运营理念，毕竟刘先生是销售柜台上摸爬滚打的人物；刘强东也学不会马老板的前瞻眼光，支付宝的金融大帝国其实银联早就可以创造，可是偏偏让马老板一眼发现商机，两位大佬可谓是各有千秋。
在回顾下食材平台发展，市场上，不少B2B平台重转轻，大厨网和食材管家已经倒下潮流之下，饭店联盟投靠了美菜门下，链农网也由重模式转入轻模式，还找了大众点评当自己靠山。强大的成本消耗，不得不让这么重模式的平台重新审视自己，轻模式的又被不断地后排去刷新，归根到底，公司没有找到合适的切入点，整体的运营战略没有制定好，就已经开始再拉投资了。大家都是在摸着石头过河，等真正找到了暗藏在水中的出路时，我想食材供应链方面真正的独角兽，甚至是蓝鲸企业绝对会雄起，让我们在不断地试错途中拭目以待！
新零售的到来
为了打破传统电商模式，各大企业家不断去尝试，中商惠民的张一春，盒马鲜生的侯毅，无人零售的马云，新颖的模式接踵而至，慢慢出现了新零售这个词。新零售在2017年上半年可以说是和共享经济一起火得一塌糊涂。基于传统模式，勇于创新的新零售模式在一定程度上确实降低了人力成本，保证了产品质量，优化了服务质量。人们也乐意被这种新鲜模式吸引，盒马鲜生的海鲜区域，把"眼见为实"的感观享受带给它的顾客们，人们乐此不疲的坐下来好好享受一下来此海外的正品海鲜。
盒马鲜生创始人—侯毅 网络图
这个由阿里独自投资养大的亲儿子，投入1.5亿美元,目前开了13家店，上海10家，北京2家，宁波一家。（数据比较老，目前盒马生鲜应该在26家门店，发展速度很快。）一个只针对高端客户，只配送周围三公里，希望未来在20个城市，5000家店，服务1.2亿人的盒马鲜生，真的这么有实力么，如果你考察过盒马鲜生，你会发现，尽管在盒马鲜生有6000SKU，可是真正被人关注的还是他的高端海鲜市场，这也无疑是他最大的利润点，生鲜类，海鲜的毛利率是最高的，跟海鲜相关的日料店和海鲜料理店。其他的地方可以说是门口罗雀，有效利用空间只占有总面积的30%，但是单位面积的产生的效益确实传统零售店的三倍。传统零售企业做到每年每平方米 1.5 万元营业额，这是目前零售企业做的最高水平，但是盒马鲜生今年已经实现了 每平米5 万元营业额。盒马鲜生能够产生如此超高的效益，原因大致可以分为以下几点
1.爆品海鲜可以实行标准化分类，包装，周围三公里可配送能力。同时盒马鲜生店内一部分商品售价大幅高于其他超市。
2.盒马鲜生对位准确，主要集中在一、二线城市，他们选择的区域有着共同的特点---拥有大批高消费能力群体。它的生鲜商品偏向于中高档，帝王蟹，三文鱼，法国生蚝等，就连椰子都是泰国原生产地。快速抢占国内一、二线城市的优质商业物业资源，挖掘高消费人士。
3、盒马鲜生扩张模式为重资产加自营，每家店的投入额大约在6000万人民币，其中设备采购成本不低，对现金流要求较高，且这种业态难以通过特许经营、加盟方式复制。
4、据调查，盒马鲜生的主要消费人群是典型的互联网用户，年龄在25岁到35岁之间，其中已婚女性约占65%。这个群体对商品的新鲜度和品质是第一要求，对服务也是非常看重的，反而对价格的敏感度并不高。从阿里大数据平台"阿里指数"可以看出，这部分人群占据了当前移动支付购买行为的绝大部分。
根据上述优势来说，盒马鲜生大有可为，可是在消费能力较低的三四线城市，盒马鲜生又会如何调整战略，真正的做好食材供应链的新零售。盒马鲜生的新零售道路这种方式会不会改变市场，还是淹没在市场环境之下，不如我们让时间来证明。
文中三部分之间没有逻辑衔接，文中整体不够完善且模式解读多为业内普遍观点，增量信息不多。感谢对亿欧的支持，期待您更精彩的来稿！