日前，辽阳市在辽宁省内率先试水“互联网+电子处方”经营监督模式。215家药店与第三方医疗服务机构签订协议，合作建立电子处方共享平台。第一张处方单便是从辽宁襄元堂医药股份有限公司中大药房流出。
这一新闻，把襄元堂董事长石岩推向聚光灯下。
如今的石岩有众多社会身份，她治下的襄元堂，年销售1.2亿元，是当地医药零售圈唯一的新三板上市企业；她还身兼辽阳医药零售行业协会会长，为推动行业合规进程出力甚多；此外，她还是省市两级人大代表、辽宁省三八红旗手标兵……
然而，石岩入行的第一个角色却颇为平凡：国营医药公司质量验收员。
辽宁襄元堂医药股份有限公司董事长石岩
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“谈不上什么理想， 就是为养家糊口”
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时间倒回上世纪九十年代初，老百姓购药可及性问题还尚未得到妥善解决，民营药店仍在孕育之中。毕业后的石岩在社会上找到的第一份工作，是辽阳县医药公司质量验收员。
“那还是因为家里亲戚的关系，我才有了这个机会。”石岩笑着说。
平静日子没过多久，医药公司的经营效益出了问题。“有门路的都离开了，亲戚也退休了，就只能靠自己。”据石岩回忆，彼时的政策还不允许民营药店开办，“用现在的话说，就是没有创业土壤。”
有土壤要上，没有土壤创造土壤也要上。石岩与丈夫合计一番后，东拼西凑借钱承包了辽阳大药房。
“家里本来就穷，为承包药房，又欠了很多外债。当时也没什么理想，养家糊口就行了。”时至今日，石岩对于自己和丈夫的吃苦精神仍旧津津乐道。
新店开张后，两人在长达三年的时间里都是住在店里，起早贪黑，没钱又没经验，什么都得自己干。“卖出去一两千块，就赶紧进货。”彼时资金链之紧张，石岩回忆起来仍旧历历在目。
正是在这种吃苦精神的推动下，辽阳大药房在2003年升级成辽阳生生堂医药有限公司，从当年5月到2006年9月，生生堂武圣店、生生堂首山店、生生堂宏伟店、生生堂中兴店相继开业。
时间到了2007年之后，一个快速扩张期来到了。
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“700㎡的大店，谁知道怎么开？ ”
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2007年，石岩迎来事业上升期。但这次爆发也仍旧是让环境逼出来的。
“当时政府要搞*迁拆**，上面是广场，下面是家乐福，门店必须搬走。”石岩考虑到客流问题，新店选址势必不能离得太远，那段时间夫妇二人日日奔波，寻找合适的目标。最终选中了一个面积达700平米的大店，也就是日后襄元堂的旗舰店——中大店。
可谁都没想到，12年后这里将成为辽阳市医药零售圈远程审方进程的起点。
当时摆在她面前的最大问题是，中大店足有700㎡之大，光房租就要50万，这样的大店，应该怎么开？“刚开始做的时候，没人同意，不管是业内同行还是亲戚朋友，都不看好。”
不仅如此，公司经营思路的调整也引发了人员方面的动荡，等到石岩决意要开这个大店，老员工也走得差不多了。“我记得很清楚，当时一个店员才干了10天，就升了店经理。”
为了应对新问题，石岩开始频繁跟外界交流。中大店开店之前，石岩曾重金聘请一位业内资深专家过来，为门店把脉。“趁着国庆假期，我把老师接过来住了一个礼拜，七天里从早到晚待在一起，我的思维观念发生了很大变化。”
除此之外，石岩还多次实地考察药品超市这一全新业态，“听说丹东新开了一家，就赶紧跑过去看，回来再慢慢琢磨，自己照猫画虎。”
经过长时间的精心准备，2007年打着药店超市旗号的中大店如期开业。
“真正开店的时候，轰动了市里整个医药行业，人山人海。”石岩事后总结经验，中大店之所以能够成功，主要是做对了4件事情：
一是药品超市这种业态在当时还很新鲜，当地人见的比较少；
二是活动方案执行到位，前期发了10万多张DM单；
三是优惠力度非常大，是前所未有的；
四是把南方的先进经验引进过来，对当地比较落后的业态形成了降维打击。
时至今日，襄元堂已经拥有52家直营店，并牢牢坐稳当地龙头的位置，中大店仍旧是一面旗帜。它不仅见证着昨日的辉煌，也已形成了一种热衷学习、敢为人先的文化，并继续影响着襄元堂的发展路径。
“吃透了政策，你才能生存。 ”
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2019是名副其实的“政策大年”，“4+7”带量采购、严查执业药师“挂证”、医保强监管等政策均对零售药店造成了极大影响。
政策压力之下，不少地方连锁也深感转型之痛。据石岩估计，单是处方药销售，襄元堂每月就少了100多万。保健品销售更是下降70%之多。
零售药店对医保刷卡的过度依赖，如今已转变成严重的经营问题。随着政策进一步吃紧，前路也变得更不明朗了。
除此之外，大连锁还发现自己置身于一场极度不对称的恶性竞争当中。小连锁和单体店受到的监管压力小，不合格操作较多，而大连锁是绝对不敢干这种事情的。如此一来，小药店便有了成本优势去打价格战，消费者对于价格又极为敏感，这就使得小药店又更多回旋余地，大连锁则出现腹背受敌的状况。
基于这种行业现实，石岩开始利用协会会长的身份，积极发挥自身的社会能量，搭建行业和监管方的对话渠道，通过行业自律和主动合规，谋求问题的解决方案。而“互联网+电子处方”监管模式的成形，也正是这种探索的产物。
“电子处方平台的出现，解决了政府部门的监管问题，群众的用药可及性问题以及药店自身的合规问题，等于说一举三得。”石岩说，面对政策变化，抱怨或者消极等待都是没有用的。“药店必须去积极应对，吃透了政策，认清了零售药店在大健康产业中的位置，你才能生存。”
在石岩眼中，过去单纯卖药就能活得很好的日子已经一去不复返了，药店必须提升自身的药事服务能力，进一步地了解顾客，并时刻注意外部环境的变化，保持前瞻性，才能够生存下来。
她一方面积极从外面引进高素质人才，一方面强化员工培训，同时还让员工深入社区，了解顾客需求，做好服务。
在洞察顾客需求方面，石岩非常重视会员建设工作。据透露，目前公司有活跃会员10万人以上，会员日期间，会员销售贡献率可达90%左右。
员工培训方面，除了借助工业培训资源外，公司内部还专门成立培训部门，并通过储备店经理培训班、校企合作的形式，解决员工素质问题。在技能考核层面，石岩广泛参照先进药店的经验，举办岗位竞争大赛，用比赛的方式来提高员工参与积极性，并从中挖掘人才。
结语
作为白手起家的女性企业家，石岩有着扎实的一线经验，并且对于基层员工有着较强的同理心，非常能体会一线员工的心情。特别是对于刚刚踏入社会的新员工，更是颇多照顾。
截至到目前，药店一线从业者仍旧存在学历偏低、专业素质不过关的问题。面对这种情况，石岩展现出一种通达世事的宽容。
“年轻人都有自己的想法。他们是一张白纸，来到社会，引导得当的话，也都是好孩子。即便起点低，照样也能成才。”
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