一、成果背景
中国化学工程第六建设有限公司（以下简称“中化六建”）是中国化学工程股份有限公司（以下简称“中国化学”）的全资子公司，总部位于湖北省襄阳市，拥有员工4000余人，是一家具有多项一级资质，经营石油化工、煤化工、精细化工、医药、轻工、市政、建材、电力、环保、食品、高层建筑等项目的施工和管理，在全国各地及多个国家和地区建成各类大中型项目2000多项。
（一）国内背景
在经济“新常态”的大背景下，国际国内形势复杂多变，不稳定不确定因素增多，世界经济增长持续放缓，贸易保护主义不断升温；我国经济下行压力加大，仍处于爬坡过坎阶段，抵御外部冲击、实现经济稳定增长的基础还有待进一步夯实。我国已进入转型升级和全面深化改革的攻坚时期，为落实“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，要全力做好提质增效攻坚战。
（二）行业背景
化工行业受国内经济增长放缓、国际竞争环境加剧因素影响较大，“双碳”战略倡导绿色能源和绿色新材料，高排碳行业增产受限，传统化工行业面临较大下行压力，化工建筑各企业间竞争日趋激烈和残酷。
（三）企业背景
近几年建筑（化工）市场人工、材料、机械费用迅速上涨，工程中标价格不断下降。“三高一低”的市场环境，不断压减施工企业的利润空间。经过内部测算，近三年的人工工资平均涨幅在50%左右,施工材料平均涨幅在30%左右，施工机械平均涨幅在20%左右,各类成本要素的快速增长对施工企业的生存和发展提出了严峻的挑战。
当前，高品质、短工期、好服务是业主对项目建设的普遍要求。在施工过程中，业主常常打破常规，大幅压缩工期，打乱了合理工期计划及资源调配计划，各类资源使用期高度集中，工序间深度交叉，增加了协调和管理难度，加大了各类投入，导致工程成本快速增长。
企业面对合同条件、管理要求、成本环境和施工状况，对成本的有效管控，是企业维持合理利润，可持续发展的基本要求。因此，以成本为核心的项目精细化管理显得尤为重要，尤为突出，这也是市场成熟、规范发展的必由之路；改变过去粗放型管理，提高管理水平，走精细化管理之路，做到企业发展速度与发展质量相匹配，是企业必然的选择。
二、成果内涵
精细化管理是提高企业管理水平、全面提升企业素质、提高经济效益的必由之路。项目管理是施工企业管理的重点，施工企业的利润来源于施工项目，成本绝大部分发生在项目，项目控制好了、盈利了，企业才能有利润，才能生存发展。所以施工企业的精细化管理，其核心就是工程项目的成本管理。
工程项目精细管理围绕工程项目全覆盖、全过程管理这一主线，切实强化企业法人对工程项目关键环节的全面管控，推进项目管理方式、组织模式和运行机制向规范、科学、高效的方向转变，最终实现企业健康可持续发展。
实施工程项目精细化管理是工程项目管理的一场深刻变革，是加强内控体系建设，防范化解重大风险的必然要求；是推进*党**风廉政建设，构建“不能腐”体制机制的有效手段，是提高企业核心竞争力、提升企业治理效能、实现企业高质量发展，建设具有全球竞争力的世界一流企业的战略举措。
三、采取措施及效果
中化六建自2018年开始试行工程项目精细化管理以来，经过2019年持续推进、2020年连续提升、2021年继续深化的艰苦历程，基本实现了“四个转变”——“项目经理管项目”向“法人管项目”转变、“粗放式管理”向“集约化管理”转变、“前台管理”向“后台管理”转变、“经验管理”向“科学管理”转变。加深信息化平台功能开发，强化信息化对精细化管理的后台管理、集约管理的保障作用，使精细化管理更加规范化、标准化，项目的管控能力进一步加强。
（一）成本管控——确立项目精细化的核心
1.建立健全的成本管理体系
中化六建根据企业实际情况，建立健全的成本管理体系，明确公司、分公司、项目经理部的三个层级的管理职责，按权、责、利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理，归口组织、分工协作、形成项目全覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。
2.全面推行项目成本管理
项目成本管理重点在于“算总账、勤算账、会算账”，不能先干后算（干了再说），而必须先算后干。首先要做好项目责任成本测算工作，算好项目的“总帐”，其次要做好项目施工过程中的成本分解和控制，定期开展经济活动分析，做到“勤算账”。再次是在严格控制各项正常支出的同时，寻找研究变更索赔的机会，主动提出有利变更，做到“会算账”，只有把帐算好，项目才能有效益。
中化六建要求全部所属项目必须全面推行项目成本管理，把项目责任层层分解，把成本细分到每个单元,做到项目管理者人人都有责任成本意识，个个做到心中有数。
3.构建成本要素价格体系
中化六建结合企业实际状况、技术和管理水平，对项目成本各要素的价格进行认真调研，遵循“简单、易懂、好操作”的指导思想，制定成本关键要素的价格体系，形成企业内部定额，促使责任成本测算有据可依，同时可最大程度发挥价格和技术优势，提高管理水平和市场竞争能力。内部定额坚持标准统一原则，即在同一地区、同一专业、同一分包模式、同一工作内容应执行同样的指导价，体现标准化、信息化、精细化管理要求。同时也坚持个体差异化原则，即分专业、分区域、分装置分别制订，体现后台管控、例外管理的价格控制理念。
4.分阶段进行责任成本管理
中化六建对项目责任成本在预测、指标下达、过程控制、核算、期末分析、考核等各环节上实行分级管理，控制从项目策划到收尾结算各个环节的全过程成本。
项目在开工前期，对中标合同条款、招投标文件以及同类型项目的各种数据进行分析、归纳总结，同时对项目成本要素进行实地调研，收集各项资料和当地资源信息，分析项目成本控制的难点和风险，根据《企业内部定额》，测算项目成本，制定并下达目标成本。
项目在施工过程中，通过信息化手段，对项目实行全过程跟踪、监控、分析，实时监控项目成本运行情况并及时纠偏，还辅以绩效考核手段，激励以项目经理为首的项目管理团队保证项目成本目标在可控、可行、合理的轨道上运行。
5.严控项目过程成本
（1）分包管理
全面开展分包商准入及工程招投标制度，依法分包、严禁转包或违法违规分包。中化六建在分包管理上始终贯彻两个理念：阳光理念和双赢理念，对分包商的管理即要做到公平、公正、公开，又要做到合规、合理、科学、有序，既要与分包商建立长期合作伙伴关系，也要实事求是的严控分包成本。对分包成本采用事前预控、事中监督、事后审核手段，全过程对工程项目成本进行良好控制。事前进行招投标拦标价控制，同时制订分包合同统一文本，规避合同风险，从源头上控制分包成本，可起到事半功倍的作用；事中对分包合同条款进行审核，分*过包**程成本进行监督，对分*过包**程实时监控，可随时进行分包风险预控；事后进行分包结算复审，可提高项目分包执行效果，有效控制分包成本。
（2）集中采购
开展材料的集中采购和招投标制度，对大宗物资签订框架协议，并推行材料采购限价，其他零星材料的采购价格需进行审批后方可执行；实行周转材料租赁和机械设备租赁限价。成立“集中采购中心”，对大额物资、重点工程项目及采购管理人员不足的项目进行物资采购招标。以甲供材料台账标准化为抓手，做到甲供材台账标准、账目清晰、记录准确，提升甲供材料管理能力。根据采购规模及采购量的大小选取重点关注的采购项目，依据现场进度要求，组织相关人员对潜在供货商的生产能力、产品业绩、合同信誉等综合实力进行考察调研，有效压减后续招标采购成本，保障生产交货进度。
（3）技术创新
持续深化智能焊接技术研发，不断优化焊接工艺。依托在建项目，开发推广装配式建筑施工技术。加大新型工机具的推广及运用。提升科研平台的实体化运作能力，做实工程技术研究中心，强化自主创新能力，充分发挥国家级企业技术中心、博士后工作站作用。加大产学研合作力度，拓宽研发领域和深度，强化技术创新成果的转化与应用。加快推进管道专业施工数字化管理、数字化交付，提升BIM技术在施工现场的应用深度，逐步建立健全集成化、数字化、可视化的工程建设运营管理体系。
（4）项目经济运行分析
在项目施工过程中，坚持月度、季度经济运行分析，及时掌握项目成本和盈亏情况，提出专业的意见和建议，对症下药，及时预警，限期纠偏，严格考核，使项目总成本始终处于受控状态。对与核定的项目成本利润率有较大偏差的重点项目，要认真分析、查缺补漏，根据项目经济运行分析结果，寻找降低项目成本的有效途径，捕捉二次经营机会，及时调整经营管理策略，积极努力创造效益。发挥经济运行分析的指导作用。
（5）强化后台管控能力
加强信息化系统的推进，明确界定后台管控与前台执行的职能划分及授权权限，增大管控深度，逐步推进项目成本预算网络体系，做到合理分工、权责统一、管放结合，实现各级后台对项目部关键资源要素的有效管控。
6.加强项目成本考核兑现
完善项目部经营业绩考核办法，优化分公司、专业分公司绩效考核办法，提高经济指标超额完成的奖励比重，加强管理指标的考核，形成“多劳多得”、“干好干坏有差异”、“收入比贡献”的良好管理机制，充分调动项目人员的工作积极性。
（二）开源创效——挖掘项目精细化的源泉
单纯谈成本等于闭门幻想，只有统筹国内外市场布局，抢占市场先机，加大订单落实才能为企业生产运营提供保障。
中化六建通过对客户进行资信评估，对项目线索分级评估（A、B、C级），根据评估情况确定项目跟进策略和力度。严格市场调查、成本分析；进行投标前报价评审；开标后各竞争对手报价比对，总结中标经验、分析失标原因。严守价格底线，不追求低价中标。坚持高端经营、大市场、大客户开发理念，实行生产、经营一体化管理机制，增强企业在传统市场的影响力和控制力；加强业绩项目推广，利用品牌工程进行滚动营销；
完善海外市场营销体系，明确市场开发责任。在海外成立了专职营销团队，加大区域市场开发力度。招聘海外市场开发综合型高端人才，在稳定现有市场的同时开发新市场。紧跟国家政策和方向，加大海外市场开发力度。积极参与“一带一路”沿线国家建设，坚守企业优势的传统化工行业，加大非化工领域的开发力度。加强与国际投资公司的联系，建立战略合作关系，拓宽源头信息获取渠道。
强化基础设施领域市场开发，转型升级步伐加快。科学定位基础设施板块发展方向与思路。紧紧围绕基础设施发展“一个理念”、“两核多辅”、“三个对接”、“四个合作”、“五大特色”五个要点，积极响应“长江大保护”、化工“退城入园”等国家政策，加快推进企业业务结构转型；利用本土央企优势和地方政府扶持政策，推动重点项目落地。建立健全投融资管理体系，积极获取集团公司及外部银行资金支持。
中化六建通过不懈努力，巩固了国内传统市场优势，持续调整产业结构；优化了海外市场布局，国际市场营销取得新进步；坚定了基础设施板块发展方向与思路，市场营销取得新成效。
（三）安全履约——筑牢项目精细化的支撑
1.安全管理
项目安全履约是最大的成本管控。中化六建始终秉持“从零开始，向零奋斗”的安全理念，认真落实习*平近**总书记关于安全生产重要指示精神，深入贯彻*党**中央、国务院安全生产工作决策部署，进一步加强和落实企业安全生产主体责任，扎实开展安全生产专项整治三年行动，立足风险预控和隐患治理，通过安全检查和专项督导等活动，加大宣传，突出重点，强化监管，狠抓闭环管理。
逐级签订《安全生产目标管理责任书》，坚守安全“红线”、强化安全“底线”、筑牢安全“防线”，算好安全管理的“八笔帐”。（“政治账”、“经济账”、“名誉账”、“家庭账”、“亲情账”、“自由账”、“健康账”、“生命账”）安全生产形势总体可控并保持平稳，未发生较大及以上生产性死亡事故，未发生重大火灾、重大机械设备责任事故和职业病报告事故，未发生重大环境污染事故，
2.质量管理
中化六建要求项目在开工前期进行项目策划时，要根据项目的合同要求以及企业总体质量目标，确定本项目的质量目标并进行分解，制定实现质量目标的措施，形成质量计划、创优规划等质量策划相关管理文件。
在施工过程中根据质量策划方案，严格执行工程质量“三检制”、“工程首件制”，并采取相应的质量控制措施：
（1）施工作业前，技术人员向施工作业人员、质检员进行技术交底，明确施工方法、操作技术、质量标准、合格要求等内容。
（2）严格工序施工过程控制，严格工艺纪律，上道工序不合格，不得进入下道工序。
（3）项目经理部每周组织召开一次质量讲评会，总结本周质量情况，分析存在的质量问题，制定相应整改方案，并对下周质量风险、状况进行预控，对质量情况进行奖罚。
项目部在施工过程中要保存完整的施工原始记录、试验数据、分项工程自查数据等质量保证资料，资料的日常收集和整理必须与施工进度同步。
同时中化六建对在建项目和竣工项目进行顾客满意度调查，在建项目按季度进行，竣工项目在工程项目竣工后半年或一个生产周期内进行。在顾客满意度调查中对于业主（或总承包商）提出的各类质量问题，分析原因，制定纠正预防措施，及时进行整改。
3.进度管理
按照“以月保季、以季保年”的原则，对全年的生产任务进行了分解下达，定期召开生产运营点对点会议督导落实。项目部根据施工季度（月度）计划，及时完成机具、材料、人力资源的季度（月度）需求滚动计划，做到准确、可行、动态管理。以每日生产*班交**会、周例会或专题会等方式，实施进度有效控制。
进度管理不是只靠加人加机械，还是对项目管理能力的考验，统筹计划，尽最大能力为分包单位解决影响施工进度的问题，才能让进度向期望的方向发展。
积极与业主（总包商）协调各施工单位作业面；加强自身调度能力，加强各分包商间工作面的协调、合理划分作业范围；按计划提前沟通并催促设计图纸到场、设备材料到场、材料到场批次匹配合理；合理安排施工人员、施工机械到场，减少停工、窝工；及时向业主进行工程款回收，向分包进行进度款支付。
通过以上措施，控制项目过程中发生的各项成本，从根本上保证施工进度。
4.技术管理
中化六建充分发挥公司专家组作用，全面监控在建项目施工进程，结合项目施工进度需求，组织对应专家组成员进驻现场或以网络视频会议方式点对点解决项目技术难题，通过前后台融合的方式提升项目技术管理质量；深化施工现场技术管理，加强专项方案的审批。
同时积极进行技术创新，加强机动焊推广，通过研发手段，解决技术和效率上的瓶颈，进一步提升机动焊应用，提高项目的机械化水平，降低项目成本。
5.班组建设
班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点与着力点。中化六建针对近些年班组建设弱化、班组人员流动率大、技术传承不强、创新能力不足的现象，开展“五型”（学习型、创新型、安全型、节约型、和谐型）班组建设。树立“班组是我家，建设靠大家”的思想意识，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，将责任细化到每一名员工，营造积极向上的团队氛围，不断增强班组的凝聚力和战斗力，以此来促进企业精细化管理工作，丰富企业核心竞争力内涵。
（四）科技创新——提升项目精细化的加速器
中化六建不断加强技术创新，健全技术创新体系,建设多元化创新平台，获得国家级技术中心、湖北省工程技术研究中心资格，国家高新技术企业资格，公司自主创新能力进一步提升。
加强新领域技术的探索，加强新材料、基础设施工程、节能环保、新能源技术的研发，获得中国建筑业协会、中国化工施工企业协会科技进步奖，同时凭借这些技术的优势承接了多个工程，在技术领域的竞争力大大提升。
加强“四新”、“四化”的推广和运用，加快推广普及管道自动焊、管道工厂化预制等施工技术，转化建筑行业先进施工技术，改进传统的施工生产方式，通过产学研合作开发模式,与高等院校联合研发管道自动焊视觉跟踪系统研制等技术,提高了管道施工效率,降低了施工成本,减少对人工的依赖。
中化六建不断加大技术投入，为科技创新提供资金保障。同时加强知识产权管理，提高公司自主创新能力。截止目前中化六建拥有授权专利230项，其中发明专利96项，实用新型134项。2017-2018年连续两年被襄阳市知识产权局评为襄阳市发明专利授权大户；2017年，公司被国家知识产权局认定为“国家级知识产权优势企业”；2019年，通过知识产权管理体系认证，取得知识产权管理体系证书；获省市级专利奖2项。
（五）品牌建设——打造项目精细化的品质
中化六建按照“质量上乘、本质安全、管理精细、服务优质、效益良好、用户非常满意”的核心要求，坚持建设更高标准、更有影响力的品牌工程理念，大力开展创建品牌工程建设。通过专项推动实施，不断完善品牌工程系统建设，将开展品牌工程建设，实施品牌战略，打造品牌工程，贯穿于日常的各项生产经营管理活动之中，全面提升项目管理水平、效益与用户满意度，实现公司高质量发展。
积极围绕“做实”和“全覆盖”的工作要求，制订《品牌工程建设标准化指导手册》、标准化图册及品牌工程建设评价标准，创建品牌工程建设评价考核系统，努力使工程项目有章可循、有据可依、有量可评、有奖可促、有罚可惩，推动工程品牌做实做优。召开以“品牌工程建设”为主题的项目管理研讨会，邀请外部专家授课、推广品牌工程建设经验、开展检查考核评比等方式，深化对品牌工程建设的认知；制定检查计划，以现场联合检查、专项检查为主、自查为辅的方式，深入开展督导评价工作。
积极推进现场临建设施标准化，打造品牌工程形象，以品牌工程营销新工程，使企业每年有47%的合同额都来源于老客户，品牌工程建设已大大提升了企业的品牌竞争力和影响力。
（六）“两金”管控——提供项目精细化的保障
资金是企业的血液，而过高“两金”对施工企业最大且最直接的影响就是对流动资金的影响，如果不能有效控制两金规模、降低两金总量，企业很可能因流动资金短缺而导致企业资金链的断裂，致使企业面临巨大的财务危机。
1.加大“两金”管控力度，明确“两金”压控指标
中化六建加大“两金”管控力度，明确“两金”压控目标，细化项目债权清收目标，落实具体责任领导、清收责任人。按季度召开“两金”点对点视频会议，通报“两金”压降情况，分析“两金”重、难点症结，提出解决思路，全力压降“两金”，降低债权清收损失。
2.保持“两金”压控高压态势，强力清收债权
中化六建持续保持“两金”压控的高压态势，工程款回收实施年度预算和月度计划管理，每周安排专人督导，落实到具体项目，层层传导压力；每日上报工程款回收金额，实时跟进回款情况，每月通报工程款回收排名，分析原因，采取有力措施，确保工程款应收尽收。
3.持续推进债权全过程动态管理
（1）完善债权管理制度，规范基础管理。一是强化债权基础管理，对各类债权明确到期时间，催收责任人，以及项目周转性垫资的决策权限和程序；二是调整清欠奖励政策，将“限短奖长”的激励导向改变为“限长奖短”，引导项目早收款，减少项目资金占用，降低坏账风险。
（2）推进投标阶段客户信用评价机制，运用信息化手段，嵌入投标保证金支付环节，严控承接资信差、付款比例低的项目，从源头上防范债权风险损失，实现债权管理前移；建立重大项目客户资信动态监测机制，重点排查1亿元以上项目客户资金状态、偿债能力。评估业主资信情况，加强监测，有效控制项目风险，实现事前有效防范。
（3）深化“两金”的事中管控。加强重点项目的过程监测，对指定范围的项目，定期盘点清查项目的确权、回款、资金及债权债务情况，分析风险点，加强对盲目、过渡投入造成债权债务连带风险的管控。持续组织开展工程款回收的对账工作。加强拖欠工程款风险预警工作。通过《工程款拖欠法律纠纷预警管理办法》不断树立风险管理意识，确保发现在早、处置在小，提高处置风险事件的警惕性。
（4）强化“两金”的事后管控。按年下达“两清”指标，落实责任，做到颗粒归仓。一是紧盯完工时间久、帐龄长的工程项目清理工作的落实，力争清理工作“天天有进展，月月有收获”。二是紧盯预计清理后的大额债权、重难点债权，制订专项措施，通过积极清理，将劳动成果转化为“真金白银”。三是创新清理方式，对同一客户、规模小、数量多的项目，以在建促清理、打包清理，加快清理速度，控制清理成本。
（七）人才培养——夯实项目精细化的基础
人才是企业的核心竞争力，是企业发展的源头。中化六建为了吸引和留住人才，通过内外部调研，优化了薪酬结构，在增加新员工收入的同时，进一步提高了近十年入职员工的整体薪资待遇。同时为落实中高层管理人员、市场营销人员、特殊专业技术管理骨干协议工资待遇，充分与市场接轨。优化薪酬结构，增加绩效工资在薪酬收入中的比重，让员工的收入与个人绩效密挂钩，积极倡导“上岗靠竞争，收入比贡献”。
通过线上线下相结合的校招形式引进应届生，不断为企业输入新鲜血液。在校招展开的同时，重新梳理企业内部单位人员编制，对企业内部重点岗位开展常态化成熟型人才引进工作，定期发布招聘需求及公开，按时组织面试，持续引进优秀人才，形成良好的招聘循环。
完善选人用人规章制度，进一步规范领导干部管理环节和工作程序。在干部选拔任用过程中，严格履行干部选拔任用工作程序，规范管理，提高选拔任用工作的规范化程度。同时，加大基层单位选人用人监督、指导力度，营造良好的选人用人氛围。同时不断优化中层干部知识和年龄结构，提升领导干部成员综合素质和管理能力，为公司的高质量发展提供坚强的干部人才队伍保障。
（八）检查监督——确保项目精细化的运行
中化六建为确保工程项目精细化管理全覆盖，按分公司（项目部）自查、公司抽查、职能部门系统随机查等方式进行检查。组建工程项目精细化检查组，由分管领导带队，开展“四不两直”对分（子）公司、项目部两个层级进行精细化检查。同时*党**委巡察办公室根据需要适时开展精细化管理专项巡察与专项督查工作。
项目经理部根据项目精细化管理要求和项目实际情况，建立有针对性的责任制度，将项目精细化管理的各项要求落实到项目管理目标和责任人，并适时开展自查自纠。
检查结束后，检查组将检查意见反馈至被检查单位，被检查单位应根据检查意见，在限定的时间内定人、定措施、定节点、定验证人予以整改，未在要求时限内完成整改的单位或项目经理部，按有关规定处理。
通过项目精细化管理专项检查，公司、分（子）公司、项目三级自检和互检相结合，做到项目全覆盖，以问题为导向，对症施策，巩固提升精细化管理水平和效益。
四、取得效果
中化六建经过四年的项目精细化管理历程，实现了从粗放型管理向精细化管理转变，通过强化成本精细化管理，夯实了项目管理基础，提高了项目管理质量，规范了项目管理行为，提高了企业项目的整体盈利能力，增强了企业的核心竞争力。
“十三五”期间新签、主营、利润分别较十二五增长276.2%，100.82%，79.17%；成本增长的幅度得到遏制；坚持品牌工程建设、打造精品工程，“十三五”期间共获得中国建设工程鲁班奖4项、国家优质工程奖2项、全国优秀焊接工程2项，百项经典建设工程1项、化学工业建设工程奖41项；2020年实现全年“从零开始，向零奋斗”的安全目标，复工复产实现新冠疫情“零感染”；高压态势，严控“两金”始终在正常范围内；严格责任成本管理考核，人人控成本，绩效比贡献；以诚相待分包商、合作共赢齐发展。
项目精细化管理不是一蹴而就的，需要不断的精进，中化六建将坚持以习*平近**新时代中国特色社会主义思想为指导，“对标世界一流管理提升行动”，坚持不懈地以集团公司及公司的“三年五年规划、十年三十年愿景目标”为战略引领，扎实推进工程项目精细化管理的落实落实，提升综合管理效能，为实现“十四五”规划而努力奋斗！
成果创造人：田耀鹏、郑敏莉、郭金艳（中国化学工程第六建设有限公司）
本成果为中国企业改革发展优秀成果2021（第五届）