从包装食品起家，27年后，达利食品集团发展成拥有19家分公司，29家生产基地，7大类产品的香港上市公司，截止2017年，达利食品集团销售收入已达197.99亿元。
作为一位典型的民营企业家，达利食品集团创始人许世辉坚持后发策略，构建多元化产品生产线，这种策略的企业不会随便推出一个新品去开拓市场，开发新的消费者，一般都是看到有什么单品比较火爆，然后凭借自己原有的渠道，去马上铺开来，抢占市场。
这样的策略，能够减少试错成本，从而降低风险，不用花费大量的费用去测试市场，今天我们就来聊聊这个靠后发政策屡试屡试胜的达利食品和它惊人的运营能力。
烘焙类
在中国最早做蛋黄派的是好丽友，但定价14元，走高端市场。许世辉看中这个已被市场验证过很受欢迎的零食，推出低价位的蛋黄派，再请当红明星代言，铺天盖地的做广告推广，迅速抢占市场，靠着蛋黄派，达利成为了国内的派类食物的大王。至今，“达利园”品牌的糕点类食品的市场份额仍然高居各大品牌之首。
薯片类
当年罐装品客绝对是薯片市场的老大，作为一款进口薯片，这样许世辉看到了商机，品客把薯片市场带火了，达利乘胜追击推出了对标产品“可比克”，它的出现也终结了薯片市场只有进口品牌的历史。
凉茶类
在凉茶领域中，加多宝和王老吉及几乎称为凉茶的代名词，众多想在凉茶领域上分羹一杯的人都铩羽而归。2003年加多宝开始投放广告，掀开凉茶裂变式发展，2003、2004、2005年加多宝的销售额分别达到6亿、15亿、25亿，凉茶由此称为一个品类登上快消舞台。
以后发政策出门的达利食品，当然没放过这块市场，2007年马上推出和其正凉茶，并且很快称为黑马，目前在凉茶市场上位列第三，2017年销量去到25.11亿人民币。
功能饮料类
在功能饮料领域，同样在红牛几乎成为代名词的情况下，达利集团的乐虎饮料同样切下了一块市场。
乐虎饮料2013年上市，2014年营收7.94亿人民币，2015年爆增78.7%，达到14.19亿元，2016年再次暴增43.5%，达到20.64亿，2017年同比增31.39%，去到26.75亿。
短短4年多时间，乐虎就从0成长为了一个20多亿的大单品。并且，乐虎的市场份额仅次于红牛。
……
这些仅仅是达利食品帝国中的冰山一角，饼干、饮料、八宝粥等等都是后发政策的成果，除了在产品上的优异成绩以外，达利在渠道上表现的相当惊人！
传统与现代，巧妙结合
目前，达利食品集团的传统渠道和现代渠道比例大致为3:1，而整个行业来看二者之比约为1:1。也就是说，达利在现代渠道上仍有很大的发展空间。2014年将销售团队拆分成传统渠道和现代渠道两块，向现代渠道分配更多资源。目前，大型商超卖场渠道如沃尔玛、大润发以30%-70%的速度增长。
而更具*伤杀**力的，是达利食品集团计划2016年底前完成经销商资源电子管理平台建设。据了解，达利食品集团通过量化的手段实时掌握市场信息和经销商的进销存情况，并将继续推进对现代零售渠道的渗透，和大型商超建立合作关系。
在许世辉眼中，多元化及差异化产品可把握现代渠道的强劲消费者需求。这一渠道对达利食品集团的意义在于，便于推进更多高端产品（如丹麦黄油曲奇及牛角包）。未来，达利食品集团将把市场重点放在加大产品在现代渠道中的推广及销售。”
在传统和现代渠道之外，达利食品集团计划通过餐饮、特通及电商等其他经销渠道提升销量。许世辉表示计划就不同销售渠道及地区提供差异化产品，或具有不同包装模式的产品，以解决潜在的跨渠道问题。
从产品，到推广、渠道、团队，四个关键环节，构成强大的体系，四轮驱动，四个要素都做好，就很容易成为市场的王者。任何时候，商业都是实力的PK，有优势才能胜出，综合优势越强，胜出概率自然更大！
小编认为， 一个企业如果不能成为某个品类的主宰者，那就将各个品类的顶尖产品收集在自己的麾下，壮大自己的实力。达利毫无疑问就是这么做的，做成为品类老大，做老大后面的老二，用综合实力来证明地位！
