近5年，世茂上演了一个"欲扬先抑”的逆势增长曲线！
【老潘说】世茂近5年的表现，值得称道。
简单的说，世茂上演了一个 "欲扬先抑” 的成长曲线。
即做强再做大。
表面上看，有人说，世茂错过了在2015年到2017年“市场好行情”的风口，比如在那2、3年，世茂竟埋头向内、苦练内功，那2、3年世茂业绩在700亿上下徘徊。但实质看，尤其今天来看，是一种战略定力，一种靠内生式、强内功的“发展信仰”！
果然，在2018年、2019年“差行情、苦日子”的2年，其他房企在大喊活下去，销售增长乏力情况下，但世茂却实现了逆势高增长——从2017年1007亿，2018年1751亿，2019年前11月竟突破2277亿。而且不仅仅是业绩，世茂毛利润率随市场下行略有下滑但仍维持在30%以上 ，且各项经营核心指标及效益持续优异。
整体来说，2019年，对其他房企而言是“冬天”，但对世茂而言，却是个逆势增长的“春天”！
世茂，凭什么能做到？这就是内功体系了！
今天的分享是从“人均权益效益”角度去切入，去从这个侧面看世茂内功的优秀。
值得强调的是，世茂，是2018年千亿房企中人均权益金额最高的民营企业。
一定程度上能够代言当前行业的组织管控和人效水平。
作者： 王亚辉
来源： 赛普咨询
之所以用权益金额，源于千亿企业巨大的销售体量，有助于判断企业真实的经营情况。
而谈到人效，离不开组织和人。
组织进化与总部“瘦身”
在世茂集团助理总裁、人力行政管理中心负责人刘明广看来，组织与业务是相互匹配和加强的过程，除非行业巨变或经营危机，外科手术式的组织变革往往会带来预料之外的组织伤害， 在百舸争流的行业竞争环境中，组织进化与演变更加符合实际业务发展的需要。
1.总部的渐进式“瘦身”与放权
世茂2013年即开始建立人力资源三支柱体系，组建了跨行业的人力资源团队，建立政策方案团队、业务伙伴团队和共享服务中心。
2015年世茂原有的11个地区公司精简调整为9大地区公司，通过合并、划拨等管理架构调整优化，实现地区公司内部协调和集中管理。
2017年世茂冲击千亿规模之前，进一步缩减总部编制，打造以服务地区公司为主的精总部，向地区公司下放责权，有效促成部门间协作与联动，提升管理效能和决策效率。
随着组织不断演进，世茂更加聚焦一级组织管理和顶层制度设计，通过授权、授责、授利推动地区公司自主管理、自我发展，聚焦核心干部管理和核心能力建设。
如今世茂总部已实现对全国100多个城市、300多个项目的战略与服务支持，地区公司获得更多授权。
渐变式调整之下，世茂在授权上实现了30/70，即集团总部为30%，地区公司70%。除了制度和标准范围之外的事项，都由地区公司来决策，包括人事安排、项目组团和项目破产合并管理等。
2.快速扩张下的组织“增肌”
快速扩张往往会增加组织运行的复杂度，对企业经营能力要求越来越高，核心岗位的人才供应压力陡增，新员工和跨区管理亦会造成文化稀释。
针对企业发展带来的组织挑战，世茂形成了一系列应对：
第一，每年进行决策效率内部审计，优化决策流程和节点。
第二，推行 核心城市覆盖周边的集约化组织设计 ，难以覆盖的项目并入地区公司直管，以此为抓手保持组织扁平化，简化组织层级，共享人才、品牌、供应商等经营资源。
第三，在集团、地区公司适当储备人才，及时派出或替补；对城市公司核心团队进行专门训练，实现100%覆盖。
第四，持续推动“活水计划”，向异地支援的人员倾斜激励资源， 绩效达标优先晋升和调薪。
第五，强化简单清晰的主人文化精神，在招聘、培训、评估各个方面强化责任感、 企业家精神 、品性第一和拼搏奋斗的文化要求，以此为基础推动各组织百花齐放。
第六，辅导目标管理和激励体系管理逻辑，支持地区公司目标分解和激励设计，通过激励体系牵引经营意识，挑战高目标。
即便是静水深流的平缓“进化”，世茂组织生长和人才体系的强大生命力，仍然孕育出一个全新的组织形态——“超级大区”世茂海峡。
2016年至2018年，世茂海峡销售业绩的复合增长率达到117%，2018年销售额超过500亿，市场版图扩至9省30市163盘。
世茂海峡（前福建世茂）自2016年开始便用组团替代了一个项目一套班子的管理制度，把各职能管理标准集中到组团，单组团负责多项目，组团间良性竞争土地，多劳多得。 而成熟的组团达到百亿销售规模可以升级为城市公司，得到进一步授权。
除了世茂海峡，世茂各大区域升级为独立的地区公司，权限扩大、自负盈亏，各地区公司总裁升任为地区公司董事长，从深层次影响了企业的运营，优化了地区公司的运作模式。
高人效源于综合性指标
人效提升意味着管理费率的降低，当规模越来越集聚，降低的费率与庞大的销售额相乘，相当于可观的利润贡献。
在刘明广看来，人效管理是综合性指标管理，以项目分布、业态、城市能级等业务因素为基础，提升人效的主要方向是组织设计、决策提效、岗位配置、激励体系和人才培养。
1.深耕：降低项目离散度
世茂的项目离散程度不同于许多房企，投资围绕城市圈发展方向和“一带一路”沿线，布局以一二线城市和三线核心城市为主，从分散到集中，人效也从被拉平到逐渐提高。
世茂2018年覆盖87个城市，其中有12个城市位列城市销售TOP10，各城市销售贡献较为均衡；
2019年上半年世茂土地储备遍布101个城市，共计301个项目，精准投资下高产能城市持续深耕。
2.费控：人事预算“三上三下”
在业内，世茂的费用管理一直都非常优秀。
从三费费率来看，2019年上半年仅为7.06%，且逐年降低。 跟组织和人有关系的管理费用，人工费占大头，最多可占98%。
世茂每年的全面预算会经过“三上三下”，地区公司先报预算，根据单项目人数、离职与空岗情况、编制总数、招聘计划、招聘人员级别及新进人员到岗时间等进行薪酬预算，按照级别定岗定薪来预估，然后与时间系数相乘。
预算上报到集团之后，总部人力根据财务和运营情况进行人效控制的全盘考虑，包括拿地数量、拿地成本、费用及利润、现金流情况等。过程中营销费和人力资源管理费有一个比例，需与各专业线沟通讨论，剔除不合理的部分，然后由地区公司董事长审批。
3.考核：价值评估结合费效包干与奖惩
世茂从2018年开始推各地区公司人效考核，称之为人力资源价值评估体系。具体分为三大类指标：人效指标、人力运营指标和结构合理指标。
第一类指标是人效指标，世茂从地区公司到总部，都会有自己的人效数据，总部人力部门的共享服务中心能看到全国的数据，而地区公司层面也会形成一个排名，进行季度回顾和预警。把大家的关注度汇聚到一起。
第二类指标是人力运营指标，主要是人员流动率指标，包括整体离职率、主动离职率、绩优离职率及核心干部离职率等。
第三类指标是结构合理指标。世茂会观察权益后签约额增长率和人工成本增长的对比，以及权益后人均利润增长的情况和人均收入增长对比。
基于这三大类指标，月度关注什么、季度关注什么、员工关注什么、结果是什么，一目了然。
基于上述人力资源价值评估体系，还有两个制度作为补充，一是费效竞争力的奖惩制度，二是费用包干制度。
费效竞争力的奖惩制度由集团针对8大地区公司中费效竞争力靠前的地区公司进行奖励，地区公司班子成员的奖金则上浮一定比例。
费用包干即管理费用扣掉奖金，包给地区公司，地区公司节省的费用可直接进地区公司奖金包，地区公司全员分享。
一方面，费用包干可驱动地区公司控编提效。地区公司董事长拥有人员配置的权力，会视其地区公司规模大小来进行专业资源倾斜、安排兼岗和资源共享。
另一方面，费用包干层层推进，可从地区公司分解给下面的城市公司，允许阶段性浮动，但不能超过总包费用。
刘明广认为，在费效管理上，一是预算要精细； 二是过程中要及时跟进、回顾和预警；三是以考核机制来锁住费效。
同时，连续的人效指标与业务布局结合起来综合评估，可以完整评估人效管理的实际水平。例如在企业高速增长的阶段，年度滚动，大量在建工程和交付占用人员，新开项目也在不断增加，所以短期内人数是增加的，按当前的市场行情，后续会步入稳健增长，此时高增长时期的很多项目开始交付，人员会有所腾挪，人效增速也会回升。
事人匹配：
选才、用才、育才、留才
世茂集团董事局副主席、总裁许世坛曾说，世茂是一个平台，这个平台的使命是成就合作伙伴，成就人才发展。
1.选才： 人才选拔与“双新SEED培养计划”
目前，世茂核心岗位人才内生率和“双新”（校招的“新世力”和“新睿力”）成才率均达到80%以上。
世茂外部招聘强调如下要求：
第一，在文化上匹配，一是品性优秀、阳光自律、有大局观；二是要有强烈的责任心，对工作结果负责，高管人员要求有企业家精神。
第二，要符合三项重要标准： 业绩优秀、经历相当、自驱发展。
以经历相当为例，世茂不同项目有着特定的发展阶段，比如豪宅、超高层项目，如无相应经历势必会遇到困难；又如一些管理多项目的岗位，需要候选人具备跨城市多项目的管理经验。
关于人员适配，刘明广提到，外部人员可遇不可求，很多情况下也会内部提拔，因为知根知底，可通过团队的互补和针对性辅导来弥补人员短板，以及从小项目或是两三个项目开始逐步扩展管理范围。
世茂在人员晋升上不拘一格，绩效评估中绩效为A+的全明星员工，可以一次破格晋升两级；规模发展较快的地区公司，业绩和能力表现突出的人员半年即晋升的机会也很多。
2.用才： 帮助科学决策，增加人员曝光
世茂通过体系搭建和人才培养，在“用”人的过程中不断发现和提拔人才，一大批精英骨干迅速成长，包括几位出色的地区公司董事长。
刘明广提到世茂的人才培养体系可分为两个阶段。
第一个阶段以培训为主，内部研发了一套运营沙盘，从拿地到启动会到交付，模拟真实项目的过程，来进行PK。
第二个阶段，为了能够跟上世茂发展，除了促成和追踪从培训到实战的转化，人才培养开始贯穿于业务全流程。
一是推“班子”。
班子的概念世茂早几年前就已经提出，从2018年开始大力推行。
班子主要干什么？举个例子，考虑到地区公司董事长个人决策难免会有盲区，同时避免经营风险和权力过度集中，因而会借由班子会议来讨论决策一些重大事项，包括人员任命、重大投资、供应商付款、资产资金盘等。
由于班子的重要性，也要求班子基于专业优势分管一个职能，并考核相应指标，考核结果占评判的一定权重，这样一来反向推动地区公司了解分管职能，从而带来人员横向成长的机会，把人才培养嵌入进来。
二是增加人员曝光的机会。包括自下而上的工作述职与自上而下的人才盘点会。
市场具有波动性，评判人才如果仅看数据和结果指标，可能会有所偏颇。世茂各个项目会定期（一般按季度）向区董和管理层（董事长、人力资源、运营等）述职。
述职内容，一是交流项目上的业务事项，二是进行工作成效的反馈。
通过述职，可以发现更有潜力的项目经理和骨干人才，来针对性帮助其提升，作为内部调动的备选梯队。
除了自下而上的工作述职，世茂内部还有自上而下的年度人才盘点 ，包括集团副主席、集团各专业线副总裁在内的全职能线都要参加，项目经理参与评判，不同职能视角交叉审视，作为发现人才的一个主要通道。
通过人才盘点，可了解相应级别高管和骨干的工作状态、发展阶段、能力短板和优势，及能否作为城市总或其他骨干人选等，而如果人员有变动的可能性，要了解是否有接任者，及有无异地灵活性……增加人才的曝光机会和共识。
而在地区公司层面，地区公司董事长也会按照相应的方式来进行答辩和人才盘点，逐层推进人才体系建设，规避单靠培训带来的不足。
3.育才： 训战结合，融入流程
在整体方法框架下，世茂人才采用分级管理分级培养，并提出了人才培养三段论：
一是在岗历练，即工作交流及带教制度；
二是培训加速，即实战训练营；
三是能力曝光，包括述职会、盘点会、任用评议等。
世茂学院承担能力沉淀、人才训练和文化传承的使命，与HRBP团队协同，打通全面的培养体系。
世茂学院专业化模块由集团各管理中心直接设计和实施，持续提炼、传承核心能力和地区公司间相互学习的优秀案例。
领导力模块，重点在一线经理带队伍训练营（BEEP）、职能总/片区总领导力训练营（LEAP）、项目经理实战训练营，针对当前组织设计，重点增强城市公司总经理和核心团队的训练投入，围绕搭班子、定战略和带队伍的核心任务，培养五大核心能力。
对经营岗位的五项核心能力要求，一是土地投资的敏感度；二是市场和产品的研判；三是经营思维和能力；四是组织设计与协同；五是团队建设与培养。
世茂化模块，重点在新员工入模子培训、职涯经营和廉洁自律红课，帮助员工理解和践行世茂文化，提升管理能力。
专业化模块，重点在于标准规范渗透和实战案例提炼，沉淀和传承核心专业竞争力。
培训遵守有用、轻快的原则，线下以沙盘模拟、行动学习为主，线上以案例直播、学习考试为主。
同时，世茂将管培生作为重要的人才战略，多年持续深耕，与一流目标高校合作，选拔进取心强、责任感强、实习经历优秀的应届生。
目前世茂管培生占比16%，三年成才率80%以上。
4.留才： 利润导向下的激励制度
快速增长要求世茂除了组织适配、严格考核，还要加大激励，激活内部竞争，同时关爱“奋斗者”，刘明广总结为“竞争、激励、优化、关爱”。
世茂奖金与权益后利润相关联，引导团队在不同市场环境下整合各生产要素实现有质量的增长。人员收入大部分来自于与权益后利润密切关联的基础奖金包。
地区公司内根据年度规划做完整的目标分解，以经营目标为核心，在财务、用户、运营效率和组织管理方面支撑目标达成，实现从组织绩效到个人绩效的层层承接。
基础奖金之外，通过高贡献奖及时激励来进行补充。地区公司可自行设计奖励制度，对拿地、签约、回款、节点等进行及时奖励，也可对年度关键任务执行对赌，在年度奖金包中统一规划。
同时，世茂鼓励地区公司多元创收，比如提供装修装饰、代建、代收管理费等服务，这部分可以增进地区公司利润总额。
结语
综上，可以解释为什么世茂毛利润率随市场下行略有下滑但仍维持在30%以上 ，且各项经营核心指标及效益持续优异。
世茂的组织力、人才力和激励力，源于全公司上下对于有质量增长的公司战略的一致认可与承诺，实际支撑了公司盈利能力的提升，也推动实现了组织演进、人才发现与培养，乃至激励的良性循环。
END
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