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时代在转变

今天我们进入移动互联网创业时代，它跟工业化时代的区别在于，传统的做法靠经验，移动互联时代企业的发展靠学习。

变化越来越快，在这样的时代，没有一个人是无所不能的，正因为如此，才需要搭建互相成就、互相弥补的团队，为客户创造价值。正因为如此，合伙人机制才变得如此重要。

既然合了伙，就要共创、共享、共担！

在传统模式下，董事长带着大家走，实现自己的梦想；在合伙人时代，则是团队相互扶持着走，实现共同的梦想，每个人都是发动机。

在与创业者交流的过程中，我经常能够看到他们眼睛里的光芒，他们跟普通的职业经理人真的不一样，他们有为梦想而创造的那种激情，这是合伙人必须有的特质。

建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。

创业维艰。在这个大时代，创业者既要突破传统商业模式，又要突破传统管理思维。

“事业合伙人”席卷中国企业界

因为万科，“事业合伙人”成为2014年企业界的主题词。跟随着万科的步伐，不仅房地产行业内的诸多企业如碧桂园、金地集团、越秀地产等纷纷试水，包括美的集团、永辉超市、爱尔眼科在内的其他行业的优秀企业，也纷纷效仿万科启动事业合伙人机制。

万科一直领跑房地产行业，这一次领跑了中国企业。有意思的是，万科原本带着对互联网思维的焦虑，先后拜访了腾讯、阿里巴巴、百度、小米、海尔等多家互联网时代的先锋企业，但在走访了一圈之后，万科却“抛弃”了互联网思维，代之以“事业合伙人”，并将其作为影响万科未来十年的关键决策。

在2014年年底致员工的一封信中，万科总裁郁亮阐述了其背后的逻辑：

互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。

在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。

如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？这是这个时代最重要的课题，也可能是比互联网信息技术更大的风口。

相信很多人都会关心：万科的事业合伙人机制到底包括哪些内容？万科围绕事业合伙人机制的落地都做了些什么？

有人这样说：

首先，万科最初是一家纯正的国营企业，经过股改及多轮筹资后，第一大股东仍然是国有企业(华润集团)；

其次，万科的股权高度分散，第一大股东华润集团作为财务投资者持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位；

第三，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)；

最后，目前经营层的薪酬与其管理业绩相比仍显得偏低，而随着房地产行业粗放管理时代的结束，地产企业越来越依赖经营层精细化管理的能力。

通过比对万科现状和事业合伙人制度，不难发现这个制度是经营层对万科现状做出的针对性措施，包括了以下几个意图：更有效地激励经营层、管理市值、巩固经营层的控制权、经营层填补股权意义上的实际控制人缺位，抵挡门口野蛮人。

万科的事业合伙人当中，有一对隐含的悖论

一方面，万科管理层将股东利益放在更加重要的位置

长期以来，万科管理层将为股东创造价值作为重要使命，甚至在万科的领导力模型当中，就有“股东视角”的素质项。

通过事业合伙人持股计划，万科管理层将自身利益与股东利益更紧密地绑定在一起。

另一方面，万科管理层希望“要自己掌握自己的命运”

在2014年启动事业合伙人机制的会议上，郁亮提出管理层必须通过多层次的合伙机制，牢牢掌握主动权。

虽然万科的出发点是“应对‘外部野蛮人’的威胁”，但从另外的角度来看，就是管理层要拥有超越股东的控制权。

悖论的背后，是经营层与投资者之间的利益和权力关系。这一对悖论的两面，都值得关注。

如何让经营层与投资者的利益保持一致？一个并不广为人知的事实是，流行的股票期权激励制度，不仅没有达到它所宣称的目标，反而导致了投资者与经营层利益的更深层次的分歧。

沃伦·巴菲特对此有深刻的认识，他一直提醒人们关注股票期权机制的事与愿违，从未在自己的伯克希尔–哈撒韦公司运用过股票期权，而是采取了独具特色的激励机制。

沃伦·巴菲特对于自己在首席执行官的薪酬管理方面的表现颇为满意，曾经在公司年报上披露，自己花费了很少的时间，而且在公司近50年的历史上，没有一位首席执行官主动离开。

经营层和投资者，应该由谁来掌控公司？在传统公司治理理论中，投资者（股东）毫无疑问是“主人”。

但随着知识社会的到来和知识资本的崛起，知识与资本之间的天平也在发生微妙的变化。

阿里巴巴上市前后，湖畔合伙人制度引起诸多讨论。通过构建“凌驾”于董事会之上的合伙人机制，阿里巴巴挑战了现有的公司治理理念，确保企业的控制权掌握在传承阿里巴巴价值观和文化的合伙人手中，而不是传统的投资者手中。

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