鉴于近期许多朋友前来咨询财务软件和ERP系统的相关问题，这里，给大家分享一下我在未投身咨询行业前，亲身经历的一段SAP上线血泪史。
跟往常一样，先交代拟上线SAP企业的背景：
1、外资跨国集团，NASDAQ上市，世界500强，子公司遍布全球五洲四海；中国子公司划分成华北、华中、华东和华南四大区域，各区域下辖N个子公司或是分公司，均有自己独立的区域财务负责人。集团所涉及的产品线繁多，有TOB（针对商业客户）端，也有TOC（针对终端消费者客户）端。
2、关联交易特别多。集团内部的各种货物、服务在各家公司、各个城市流转。
3、各个公司都有自己的进销存管理系统，使用各自不同的财务核算软件。
4、数据统一汇总到北京总投资公司，北京总投资公司汇总核对后，再上报外国母公司，最后通过复杂的流程完成全球数据汇总。
上述业务现状，决定了集团层层提交数据的效率低下，所提交的数据问题多、时效滞后。
为改变这一不利局面，外国母公司决定上SAP系统，力求做到全球数据统一管理、统一存放。计划母公司所在国先上系统，然后再逐步推广到全球各个子公司的各个细枝末节。
几经波折，终于轮到中国上线，执行过程如下：
第一轮：由于母公司强推SAP上线，其从总部直接派来全外籍的咨询师做前期调研。因为语言沟通问题、中国各个区域子分公司的流程五花八门和来自公司内部的种种阻力，造成薪酬高昂的梦幻外籍咨询团队工作了整整半年，流程仍然没有梳理完毕，迫于成本压力，总部只好让他们无功而返。
公司内部的种种阻力到底是什么？此处需要着重说明一下：上一个新流程，除非特别简易、完全可以即装即用，否则，一般情况下，大家都会特别排斥。因为大家不仅要努力学习很多东西，还要强迫自己适应这些东西，感觉工作量暴增、压力巨大。而与超额付出对应的是：工资不仅没有增加，还可能因为没能按时保质完成“多余”的上线任务被责罚。抱着多一事不如少一事的态度，各部门，特别是生产部门和销售部门，他们会成天抱怨：与其浪费时间去学习这些看不见结果的外行人搞的东西，还不如多花点时间去研究生产和拜访客户呢？
重要的事情说三遍，关于内部阻力，必须再次提醒各位希望上新系统的领导们，直面这个问题，正视员工的利益诉求，提前沟通、提早布局，只有在分配制度上给予保障，才可能让员工真心实意的愿意参与新系统的上线，才可能产生你想要的上线效果，不然，这些天花乱坠的效果只停留在系统咨询师的嘴里。
第二轮：母公司通过SAP公司介绍的中国本地SAP咨询公司来做前期调研。因为这次来的全部都是中国人，集团国外高管比较轻视他们的能力，再加上来自公司内部的前述种种阻力，半年之后，土狼咨询团队也是铩羽而归。一时之间，中国区域SAP的上线工作似乎陷入死结，我们这帮财务确是被大会小会、“前批斗后批斗”反复折腾得死去活来。
第三轮：母公司汲取前两轮的经验教训，派外国人带领的中国人组合团队来推进（让我想到华尔的洋枪队）。就是这看似不伦不类的混搭第三批人马，虽然依旧遭遇外国高管的质疑和公司内部的种种阻力，但是最终，他们帮助公司完成了SAP的上线。第三批人马的策略是：外国人主攻公司的外籍领导，争取他们的理解与支持。中国人负责具体的流程分析工作，遇到问题反馈给他们的外籍领导，再由咨询团队的外籍领导去与公司的外籍领导沟通解决具体问题。
彼时，我作为华南区域财务负责人，年轻好胜，凭着对SAP仰慕至极的学习热情，非常支持SAP上线工作，在华南区域各个公司积极推动、竭力游说：
1、SAP是闻名遐迩的ERP系统，众多世界500强公司上线使用；现在我们大家不仅是操作使用者，更是系统学习其逻辑的公司第一批人，这个机会是可遇而不可求的；
2、你学习了SAP，就是懂得了一门新技术，掌握了新知识、新能力，你就比别人强。我们大家不可能会在一家公司工作到退休，万一你需要去到其它使用SAP的公司应聘，你会SAP，你就有优势，获得跳槽升迁的机会就极高。
我身先士卒，积极学习SAP各个模块（生产、库存，销售，财务），不仅对每个T-code（SAP二维条码）都很熟悉，对系统逻辑的理解也入木三分，参与了几乎所有二次开发工作，组织培训了华南地区所有部门的参与人员。
旧流程的修改、新流程的测试、新系统的二次开发，诸多烦事耗尽心血，N多通宵啊！经过一年半的攻坚执行时间，我从测试前的满头黑发小伙，到上线后的头发灰白、发迹线撤退1公分，满眼都是泪、满心都是苦，与此同时，又自感收获满满。有流程逻辑的收获（非常钦佩SAP背后的强大逻辑思维力量，这是现代工业化、信息化和系统论的结晶），也有对人性更加深刻的认识。
因为此次完整的SAP上线经历，当大家过来咨询财务软件和ERP系统的相关问题时，作为健顺的大哥，我会中肯、诚实的建议大家多想想上线的必要性和可行性，建议从以下几方面思考思考：
1、公司老板与其他最高管理层集体的态度：高层是否真心实意的全力支持以及是否能够做到责任分解，层层落实？
2、公司的发展阶段：初创求存还是成熟稳定？
3、业务模式是否稳定？新系统是否会兼容未来规划的新业务？
4、需要慎重考虑流程对人员变动带来的影响，此影响可大可小；
5、是否有德高望重的新流程推动者在带动大家？
思考完以上五个方面后，企业应该考虑在如下五点展开初步工作的意愿和资源：
1、梳理现有管理架构（上新系统可能是更新现有管理架构的最好时机）；
2、梳理现有人才结构（上新系统可能是引进或提拔新人才的最好时机）；
3、梳理现有流程；
4、整理现有流程的问题点与期望达成的目标（着眼于客户在意的价值，打通的各个环节、提高效率）；
5、梳理财务账（对于财务现存的问题，可以借此做一番清理，如存货问题，往来账问题等）。
话说ERP发展到今天，已有近30年的历史了，企业需要的各个模块都有太多的选择。一般建议在公司规模不是特别大、商业模式不是特别新颖时，选择购买市场上现存的模块（即买即用型），只要这个模块本身够成熟，一般问题不大，因为前面已有太多的小白鼠公司实验过，模块初期出现的很多问题都被后续改善过。
当公司发展到一定规模、模式比较稳定，而市场上现有的简单成熟模块逐渐不能满足需求后，可以考虑：
1、全新自主开发，虽然可能一劳永逸的针对性解决问题，但是工作量与风险都特别大；
2、购买成熟基础模块，自己做二次开发。
目前大部分公司选择的是后者，原因有三：
1、现在的很多系统都是开放性端口，支持二次开发与接驳；
2、现在的二次开发成本并不像多年前那么过分昂贵；
3、在久经考验的原系统基础架构上二次开发的系统会更加适合自己使用。
不过，一旦自己做了二次开发，后续往往需要连续不断的再次二次开发与维护。
当然，每家公司都需要根据自身情况，做深入的分析后才能决定具体选择哪条道路。归根到底，道路千万条，完全第一条：经济、可行、合适最好。
诚如ACCA教材上所说，公司上新系统，或是一段改良变革，或是一次翻盘革命。变革是小痛，革命是大痛，但或多或少，都会伴随阵痛。其实，这里的难点不是系统，而是人，是否公司上下可以万众一心？若能心齐，任何困难都是纸老虎，系统与流程都是我们人的工具，来帮助我们做事情而已。
最后，殷切希望本文能够对准备自己做开发或是外购系统的企业领导者有所启发。健顺财金非常乐意在这方面与大家一起探讨，并提供力所能及的帮助，让大家尽量避坑、少走弯路。