PMC部门通常地位较高，需要协调生产系统和公司各个层面，由于组织与协调的环节与层面非常多，且都不可或缺。任何一个环节衔接出现问题，生产计划都会功亏一篑。所以说，PMC要承担巨大的工作压力。
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PMC人员在生产计划方面面临的压力与难点：
PMC生产计划面临的压力与难点
PMC部是生产控制系统的指挥官，是以达成最终目标为导向，目标达不成，过程不管怎么样艰辛，结果都是零，就会面临“千夫所指”，这就是PMC人员的现实处境。因为其它职能部门人员都想当然的认为生产计划很简单，不理解生产计划要做的工作，这才是症结所在！
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一、生产计划的內函：
生产计划简单地说：就是“什么时候在那个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划。其实质：
一方面满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机 及使用的计划。
生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没有生产计划或计划不周，对日常的生产活动会产生很多不良的影响，生产活动是不可能顺畅展开。
二、生产计划在生产管理上承担的任务及用途：
1，生产计划在生产管理上有下列任务
（1）要保证交货日期与生产量。
（2）使企业维持同其生产能力相匹配的工作量（即负荷）及适当开工率。
（3）作为物料采购的基准依据。
（4）将重要的产品或物料库存量维持适当水准。
（5）作为企业增加或缩减产能，增置设备与相关人员的依据（或减少）。
2，生产计划在生产管理上的用途
（1）物料需求计划的依据。
（2）产能需求计划的依据。
（3）其他相关计划（外协计划、人员计划等）的制定依据，包括：物流周转场地规划。
3，生产计划的分类
生产计划依期间不同分为：
（1）大日程计划（长期生产计划）
通常是一年或更长期的生产预定计划，预定每月生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整、多少会有不上确的地方，但原则上还是要由经营者或高阶主管拟定。
（2）中日程计划（中期计划）
通常是月份或3~6个月的计划，决定月份生产产品的种类、数量。在中日程计划里生产数量及交货日期已确定，同时开エ日期、物料需求也基本确定。中日程计划原则上是由生管部门主管拟定。
生产计划的种类
（3）小日程计划（短期计划）
小日程计划是依据中日程计划来展开的，是将具体生产任务分配给作业场所、作业者，并规定开工与完工日期的计划。计划中应明确谁做、做多少的量、何时开始、何时完成，使用什么机械。小日程计划的执行主体是基层作业单位／作业者，原则上由制造单位主管拟定。
三、生产计划应满足的条件
1，生产计划的內容必须明确下列事项
（1）生产什么东西一产品名称、零件名称。
（2）生产多少一数量或重量。
（3）在哪里生产﹣部门、单位。
（4）要在什么时候完成一期间、交期。
2，生产计划应满足的条件
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（1）计划应是综合考虑各有关因素的结果。
计划必须避免只由某一部门独自拟定，重要的是要将各部门的意见做综合的考虑。
（2）必须是有能力基础的生产计划
能力大于计划，当然容易达成，但存在潜在性的损失。绝对能力不足，计划就难于完成，因此，计划符合生产能力、オ可说是适当的生产计划。
没有能力为基础的计划，不但会产生信任感危机，也会造成生产的混乱，而且使企业的经营计划大走样。
（3）计划的粗细必须符合活动的内容
生产计划不一定费经常休现很详细的内容，如果过早决定细节，则以后变更的作业或调整的工作是相当费事。生产计划应于必要的时候决定必要的事项。
（4）计划的下达必须在必要的时机
计划是为了实施，付诸行动。如果计划下达的时机不当，就会造成延误。
生产计划是生产活动的基础，是各相关部门、人员工作活动的依据。而这些活动是相互关连的，必须很有序地进行。要让拟定的生产计划发挥应有的作用，就必须有好的拟定依据，即计划标准。
四、生产计划的拟定标准
计划拟定标准是拟定生产计划的基本依据，可依此发现管理不当及采取必要的对策。
计划拟定标准分为如下五种
1，拟定作业计划的标准
（1）作业及加工的场所
（2）作业及加工的种类、顺序
（3）标准工时等
2，拟定制程计划，余力计划的标准
（1）作业及加工制程别的能力基准--每小时产能
（2）作业及加工制程别的负荷基准--负荷工时
3，拟定日程计划的标准
（1）基准日程表：
（2）加工及装配批，量，大、小等
4，拟定材料计划及半成品计划的标准
（1）零件构成表及零件表
（2）安排区分、供给区分
（3）批量大小、产出率
5，拟定库存计划的标准
（1）库存管理区分--ABC管理法
（2）订购周期
（3）订购点、订购量
（4）安全库存、最低库存、最高库存
（5）定义呆滞物料，处理呆滞物料标准
生产计划有拟定计划的标准与必须要考虑的各种因素，不是凭空而来的，更不是PMC人员按自己的喜好随意拟定的，合理、适当的生产计划是PMC部履行职能的最综合的表现。
生产计划只有比较合理与适当，没有绝对完美的生产计划，最重要的是所有部门都要配合执行，才能落地。整个环节中任何一个环节出现问题都不能闭环。所以，不要过多苛责PMC人员，多一份理解与尊重！